Internes Marketing und Empowerment als Unterstützer der Transformation

Heute morgen durfte ich am Marketing Tag 2017 ein Colab mit dem Titel «Internes Marketing & Empowerment als Unterstützer der Transformation» leiten. Schon kurz bevor es losging wurde es sehr spannend, denn ausser Lorena, die mitarbeitete, waren gerade mal drei Leute im Raum. Und dann auf einmal war er voll.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Es ging um Strategien und konkrete Rezepturen des Empowerments und der Steuerung von Change Management Prozessen. Denn die digitale Transformation von Unternehmen braucht einen strategisch gesteuerten
Prozess, der mentale und emotionale Hürden abbaut, Zuversicht schafft und im Sinne eines Change Managements neue Prozesse, Denkweisen und Kulturen einführt, die die Mitarbeitenden befähigen, die anstehende Transformation produktiv und effizient zu bewältigen und sie eher als Chance zu sehen denn als Gefahr.

Nach einem kurzen Impulsreferat (kann man hier herunterladen) ging es an die Arbeit. Zuerst liessen wir 2er-Teams arbeiten, diese dann zu 4er-Teams fusionieren und diese dann zu zwei grossen Arbeitsgruppen, so dass nach 20 Minuten präsentiert werden konnte, obwohl dann mehr als 40 Personen im Raum waren. «Fusionierende Arbeitsgruppen» nannte ich die Technik.

Die Aufgabenstellung lautete, sich vorzustellen, man sei als Projektleiter/in damit beauftragt, die eigene Firma für die Digitale Transformation fit zu machen und dazu diese Frage zu beantworten:

Wie bewege ich die Unternehmensführung und Mitarbeitende dazu, sich der Digitalen Transformation zu stellen und gemeinsam Lösungen auszuarbeiten und umzusetzen?

Die Ergebnisse waren eindeutig:

  1. Zuerst einen guten Plan machen, statt in Hektik und Aktivismus zu verfallen. Basierend auf einer guten Analyse, die auch den Daseinszweck nochmals klar definierte (Passion, Vision, Mission gemäss dem business campaigning® Modell).
  2. Dabei nicht top-down, oder bottom-up planen, sondern beides: sowohl top-down als auch bottom-up.
  3. Generell gilt heutzutage immer mehr: sowohl-als-auch (wer sich erinnert: das ist der Strategische Campaigning Grundsatz Nr. 5, Flexibilität pflegen), denn es gibt auch nicht nur eine Zielgruppe und dementsprechend so viele Ansätze wie Charaktere in der Firma.
  4. Daraus folgte: richtige Zielgruppenorientierung anstatt vermeintlicher braucht es mehr denn je.
  5. Emotionen sind enorm wichtig.

Emotionen war vermutlich auch das am meisten gehörte Wort am heutigen Marketing Tag. Auch sonst war es ganz interessant. Zwei Referate befassten sich mit der Digitalen Transformation und erinnerten ein wenig an das, was Yuri van Geest bald am Campaigning Summit Switzerland 2017 erzählen wird. Und das Referat von Christian Schuldt, das sich mit dem Folgen der Digitale Transformation befasste, klang wie eine Zusammenfassung meines Buchs Business Campaigning (das aber aus dem Jahr 2003 stammt, sogar noch aus der Zeit vor Social Media).

Kein Wunder, dass Campaigning als Methode dem klassischen Marketing beim Umgang mit den Folgen der Digitale Transformation weit voraus ist.

Ich habe gerade mal nachgeschaut. Es sind nur noch 33 reguläre Tickets für den  Campaigning Summit Switzerland übrig. Wer 100 Franken sparen will, sollte sich beeilen.

Schwarmintelligenz versus einsame Führung?

Kürzlich hörte ich am Worldwebforum das Referat von Jeff Eggers, früherer Navy Seal Kommandant und Sicherheitsberater von US-Präsident Obama. Darin erzählte er eine Geschichte über einen Einsatz, bei dem der befehlshabende Kommandeur, der weit weg vom Geschehen sass, eine Katastrophe verursacht hätte, hätte sein Team nicht vor Ort selbständig (und richtig) entschieden.

Bei einer anderen Geschichte war genau das Gegenteil der Fall. Nach Bekämpfung von Aufständischen auf einer Insel im Euphrat wollte die Navy Seals Einheit schon am Nachmittag zurück. Den Hinweg hatten sie morgens um 3:00 gemacht, weil sie wussten, dass die Route nur zu dieser Zeit halbwegs sicher war, weil die Aufständischen dann schliefen. Den Rest des Tages war es die gefährlichste Strecke im ganzen Irak. Eggers gab nach, weil seine Leute müde waren und er sie nicht enttäuschen wollte. Natürlich gerieten sie in einen Hinterhalt und verloren fast einen Mann.

Was kann man daraus lernen? – In der ersten Geschichte war es die Intelligenz des (kleinen) Schwarms, die die bessere Lösung fand, im zweiten hätte ein einzelner Befehlshaber die Entscheidung alleine für sich treffen und Abwarten befehlen sollen.

Oder anders: gemäss der ersten Interpretation des Strategischen Campaigning Grundsatzes Nr. 5 (Flexibilität bewahren) sollte man «Sowohl-als-auch-Mentalität („Ambivalenz“) bzw. in Paradoxien denken». Richtig entscheiden heisst nicht entweder zentral oder dezentral, sondern sowohl zentral als auch dezentral, je nachdem was die Situation erfordert. Zu entscheiden, welche der beiden Varianten die richtige ist, das ist die Kunst des richtig Führens.