It’s the numbers, stupid!

Am Freitag durfte ich mal wieder an der ZHAW in Winterthur innerhalb des CAS Kommunikationsmanagement das Thema Campaigning unterrichten; bzw. mein business campaigning® Modell.

Nach der Einführung in die Strategielehre des business campaigning® Modells gab es eine Gruppenaufgabe: eine Grob-Strategie für ein konkretes Projekt bzw. eine Kampagne ausarbeiten.

Was mir bei der Präsentation wieder einmal auffiel war, wie wichtig es ist, Ziele messbar in konkreten Zahlen auszudrücken.

Bei einer Gruppe ging es darum, ein bestimmtes Bevölkerungssegment dazu zu bewegen, deren Kinder an einem Bildungsangebot teilhaben zu lassen. Die Strategie enthielt dann ein Ziel, Denner für die Mitarbeit zu gewinnen, weil man dort dieses Bevölkerungssegment gut erreichen kann. Das klang plausibel, aber als ich nicht locker liess und nach den konkreten Zahlen fragte, stellte sich heraus, dass diese so klein war, dass man mit einer solche Zusammenarbeit mit Kanonen auf Spatzen geschossen hätte. Stattdessen genügte es völlig, mit ein paar Quartiervereinen und ähnlichen Institutionen in Zürich zusammenzuarbeiten. Das sollte genügend Eltern erreichen und bewegen können.

Was man daraus lernt: wenn man die Zahlen nicht konkret benennt, kann ein einfach zu lösendes (Kampagnen-/Marketing-/Kommunikations-/Change-) Problem gigantisch erscheinen. Und auch wenn die Zahlen gross sind, hat man dann immerhin die Möglichkeit, sie in mehrere kleinere Pakete herunterzureichen, die jedes für sich wiederum einfach(er) zu bewältigen sind.

Ziele müssen konkret und messbar formuliert sein, wie es der «LACKMUS-Test für die Zielformulierung» aus dem business campaigning® Modell fordert:

L ösungsneutral

A nspornend, motivierend

C hancenreich, multiplikativ

K lar und eindeutig

M essbar, überprüfbar

U msetzbar, realisierbar, erreichbar

S ystemkonform, konsistent, Zielkonflikte vermeidend

Wer wer wissen will oder eine Ausbildung im business campaigning® möchte, kann sich hier anmelden oder am 3. Juli zum Informationsabend kommen.

Schwarmintelligenz versus einsame Führung?

Kürzlich hörte ich am Worldwebforum das Referat von Jeff Eggers, früherer Navy Seal Kommandant und Sicherheitsberater von US-Präsident Obama. Darin erzählte er eine Geschichte über einen Einsatz, bei dem der befehlshabende Kommandeur, der weit weg vom Geschehen sass, eine Katastrophe verursacht hätte, hätte sein Team nicht vor Ort selbständig (und richtig) entschieden.

Bei einer anderen Geschichte war genau das Gegenteil der Fall. Nach Bekämpfung von Aufständischen auf einer Insel im Euphrat wollte die Navy Seals Einheit schon am Nachmittag zurück. Den Hinweg hatten sie morgens um 3:00 gemacht, weil sie wussten, dass die Route nur zu dieser Zeit halbwegs sicher war, weil die Aufständischen dann schliefen. Den Rest des Tages war es die gefährlichste Strecke im ganzen Irak. Eggers gab nach, weil seine Leute müde waren und er sie nicht enttäuschen wollte. Natürlich gerieten sie in einen Hinterhalt und verloren fast einen Mann.

Was kann man daraus lernen? – In der ersten Geschichte war es die Intelligenz des (kleinen) Schwarms, die die bessere Lösung fand, im zweiten hätte ein einzelner Befehlshaber die Entscheidung alleine für sich treffen und Abwarten befehlen sollen.

Oder anders: gemäss der ersten Interpretation des Strategischen Campaigning Grundsatzes Nr. 5 (Flexibilität bewahren) sollte man «Sowohl-als-auch-Mentalität („Ambivalenz“) bzw. in Paradoxien denken». Richtig entscheiden heisst nicht entweder zentral oder dezentral, sondern sowohl zentral als auch dezentral, je nachdem was die Situation erfordert. Zu entscheiden, welche der beiden Varianten die richtige ist, das ist die Kunst des richtig Führens.