Was, wenn es uns nicht gäbe?

Ich bin gerade in Bern an der Generalversammlung eines Wirtschaftsverbands und mache mir meine Gedanken über dessen Corporate Identity, die mir zu wenig klar und auf den Punkt gebracht definiert zu sein scheint. Was würde passieren, wenn es den Verband nicht mehr gäbe? Diese eine Frage zu beantworten könnte hier ganz sicher mehr Klarheit bringen.

Lernwerkstatt Strategisches Campaigning am Digital Summit für KMU

Übernächste Woche findet zum ersten Mal der Digital Summit für KMU im Zusammenhang mit der SuisseEMEX statt. Über 50 Expertinnen und Experten  werden Referate halten und Lernwerkstätten durchführen.

Auch ich werde eine Lernwerkstatt anbieten zum Thema «Strategisches Campaigning als Leadership-Methode zur Gestaltung der digitalen Transformation» (als ich dies schreibe, steht da noch ganz falsch «Digital Campaigning für KMU»).

In der Lernwerkstatt geht es um strategisch gesteuerte, interne Veränderungsprozesse, die einen gezielten kulturellen, mentalen und organisatorischen Wandel auslösen.

Wie schaffe ich es, meine Mitarbeitenden zu Komplizen zu machen, zu einem eingeschworenen Team von Mitstreitern, die sich proaktiv den Herausforderungen stellen und dabei mithelfen, Chancen zu packen und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sogar noch zu steigern? Welche Art von Leadership gepaart mit welcher Art von Kommunikation braucht es dazu?

Der eine oder andere mag sich vielleicht fragen, was Campaigning mit Kulturwandel und Leadership zu tun hat oder warum es in Zusammenhang mit der Digitalen Transformation relevant ist. Dazu muss man wissen, dass es zu jedem Megatrend einen Gegentrend gibt.

Letzten Dezember hatten wir bei uns in der Agentur einen «Disruption Day» durchgeführt. Dabei ging es darum, Szenarien für die digitale Transformation auszuarbeiten. Wir haben uns mit deren Bedeutung befasst und darüber spekuliert, was dadurch auf uns zukommen wird. Wir haben vor allem eine wichtige Erkenntnis gewonnen: Im gleichen Masse wie Algorithmen und Softwares oder Roboter uns Arbeit abnehmen werden, wird die Bedeutung des Zwischenmenschlichen zunehmen.

Anhand des Beispiels eines Piloten kann man das gut verstehen: Piloten lieben ihren Job. Sie würden auch fliegen, wenn sie dies nicht mehr für den Lebensunterhalt machen müssten. Wenn aber eines Tages Algorithmen Flugzeuge fliegen können – und das zu einem günstigeren Preis – warum sollte eine Airline noch einen menschlichen Piloten fliegen lassen? – Ganz einfach: Weil dieser Pilot ein Vertrauensverhältnis mit den zuständigen Entscheidern hat, die hoffentlich keine Maschinen sind. Vielleicht auch, weil dort ein Mensch sitzt, der einem Menschen einen Job verschaffen will. Letztendlich geht es um Vertrauen, Empathie und Menschlichkeit.

Wenn die Digitale Transformation aber zunehmend an Bedeutung gewinnt, müssen sich Unternehmen darauf einstellen, dass auch die Zwischenmenschlichkeit an Bedeutung gewinnt. Sie müssen sich die Frage stellen, wie man die Kultur in einem Unternehmen proaktiv in diese Richtung lenken kann.

Hier kommt das Campaigning in das Spiel. Campaigning ist die Kunst, Menschen zu einer Veränderung ihres Denkens und Verhaltens zu bewegen. Kultur definiert sich durch Spielregeln, an die man sich hält und durch gemeinsame Weltanschauungen und Werte. In dem Sinne ist Campaigning eine hervorragende Methode, um Kulturen in Unternehmen zu verändern.

Aber auch hier gilt es so vorzugehen, wie bei jeder klassischen Kampagne: Man muss zuerst ein klares Ziel definieren. Es muss definiert werden, wie die neue Kultur erkennbar sein soll und wie sie sich von dem, was heute ist, unterscheidet. Die Ist-Situation muss erfasst werden: Was ist die heutige Kultur? Worin äusserst sie sich? Welche Spielregeln gelten und welche Werte sind verankert? Woran erkennt man sie? Anschliessend muss die heutige Kultur in eine zukünftige, neue Kultur transformiert werden, die das Unternehmen besser in die Lage versetzt, als Team gemeinsam die Digitale Transformation zu bewältigen. Dazu braucht es den strategischen Planungsprozess, wie man das von anderen Kampagnen gewohnt ist.

Ein schöner Nebeneffekt dabei ist – und der ist nicht nur schön, sogar ganz essentiell in Zusammenhang mit der Digitalen Transformation –, dass man dies auf eine Art und Weise macht, dass alle mitziehen und damit zu Komplizen werden. Die Transformation ist eine gemeinsame Sache, denn man verändert die Unternehmenskultur gemeinsam. Es ist nicht so, dass von oben Anordnungen erteilt werden, an die sich alle halten müssen.

Denn beim Campaigning geht es immer darum, eingeschworene Kampagnenteams zu kreieren. Wichtig ist das deswegen, weil die Digitale Transformation mehrere Faktoren erfüllt, die man fast nur auf der Unternehmenskulturebene bewältigen kann. Das sind die folgenden Faktoren: Komplexität, Unsicherheit, und Ambivalenz.

Mit Ambivalenz ist gemeint, dass es in Zukunft nicht mehr so einfach sein wird, zwischen dem «Entweder» und dem «Oder» zu entscheiden. Müssen wir unser IT-Know-How ausbauen und Prozesse digitalisieren? Ja. Müssen wir besser lernen, Menschen zu verstehen und auf der zwischenmenschlichen Ebene Empathie zu haben? Ja. Es stellt sich also nicht die Frage zwischen Humanisierung und Digitalisierung, denn es braucht beides.

Wer sich mit der digitalen Transformation beschäftigt hat, wird feststellen, dass die zunehmende Ambivalenz in vielen Bereichen zutrifft. Gemäss Empfehlungen des früheren CEOs von «Intel», Andrew S. Grove, in seinem Buch «High Output Management» kennzeichnen diese drei Faktoren – wenn sie hoch sind – eine Situation, in der man nur noch auf der Kulturebene eingreifen und steuern kann. Andere Mittel sind nicht mehr möglich.

Damit sind wir wieder bei der Erkenntnis angelangt, dass die Digitale Transformation mehr bedeutet, als Auslagerung in die Cloud, Digitalisierung von Prozessen, Ausbau oder Einkauf von IT-Know-How. Es bedeutet genauso sehr, einen kulturellen Wandel hin zu Teams, die als Komplizen, als Eingeschworene Mitarbeiter, an gemeinsamen Zielen arbeiten. Dabei besitzen sie wesentlich mehr Autonomie als bisher. Für das Management bedeutet es, mehr die Leadership-Qualitäten zu stärken, weg vom althergebrachten Management-Verständnis von dem Einen an der Spitze, der weiss, wie es geht und Befehle erteilt. In Zukunft wird es sowohl dies brauchen als auch Entscheidungsprozesse, die im Team reifen und dort entwickelt werden, ein weiteres Beispiel für Ambivalenz.

Wer mehr darüber erfahren möchte, ist herzlich zu meiner Lernwerkstatt eingeladen.

Tipp: Für meine Blog-Leserinnen und -Leser gibt es vergünstigte Tickets. Die ersten 50 sparen CHF 230 mit dem Aktionscode: X17-DSKMU-CAMPAIGNING-PARTNER

Hier geht es zu den Tickets.

It’s the numbers, stupid!

Am Freitag durfte ich mal wieder an der ZHAW in Winterthur innerhalb des CAS Kommunikationsmanagement das Thema Campaigning unterrichten; bzw. mein business campaigning® Modell.

Nach der Einführung in die Strategielehre des business campaigning® Modells gab es eine Gruppenaufgabe: eine Grob-Strategie für ein konkretes Projekt bzw. eine Kampagne ausarbeiten.

Was mir bei der Präsentation wieder einmal auffiel war, wie wichtig es ist, Ziele messbar in konkreten Zahlen auszudrücken.

Bei einer Gruppe ging es darum, ein bestimmtes Bevölkerungssegment dazu zu bewegen, deren Kinder an einem Bildungsangebot teilhaben zu lassen. Die Strategie enthielt dann ein Ziel, Denner für die Mitarbeit zu gewinnen, weil man dort dieses Bevölkerungssegment gut erreichen kann. Das klang plausibel, aber als ich nicht locker liess und nach den konkreten Zahlen fragte, stellte sich heraus, dass diese so klein war, dass man mit einer solche Zusammenarbeit mit Kanonen auf Spatzen geschossen hätte. Stattdessen genügte es völlig, mit ein paar Quartiervereinen und ähnlichen Institutionen in Zürich zusammenzuarbeiten. Das sollte genügend Eltern erreichen und bewegen können.

Was man daraus lernt: wenn man die Zahlen nicht konkret benennt, kann ein einfach zu lösendes (Kampagnen-/Marketing-/Kommunikations-/Change-) Problem gigantisch erscheinen. Und auch wenn die Zahlen gross sind, hat man dann immerhin die Möglichkeit, sie in mehrere kleinere Pakete herunterzureichen, die jedes für sich wiederum einfach(er) zu bewältigen sind.

Ziele müssen konkret und messbar formuliert sein, wie es der «LACKMUS-Test für die Zielformulierung» aus dem business campaigning® Modell fordert:

L ösungsneutral

A nspornend, motivierend

C hancenreich, multiplikativ

K lar und eindeutig

M essbar, überprüfbar

U msetzbar, realisierbar, erreichbar

S ystemkonform, konsistent, Zielkonflikte vermeidend

Wer wer wissen will oder eine Ausbildung im business campaigning® möchte, kann sich hier anmelden oder am 3. Juli zum Informationsabend kommen.

Economiesuisse hat aus dem USR-III-Debakel gelernt – aber da fehlt noch was

Die Neue Zürcher Zeitung berichtete gestern über eine Analyse des USR-III-Debakels durch den Wirtschaftsdachverband Economiesuisse.

Nach dem ersten Wundenlecken hat Economiesuisse intern und extern die Ursachen für die misslungene Kampagne eruieren lassen. Zuständig für die interne Analyse zeichnet die Geschäftsstelle, extern befasste sich Iwan Rickenbacher, der frühere CVP-Generalsekretär, mit dem Abstimmungsdebakel. Diese Woche hat sich der Vorstandsausschuss von Economiesuisse mit den Ergebnissen auseinandergesetzt. Der NZZ liegen die Schlussfolgerungen der Verantwortlichen vor.

Das klare Volksverdikt sei nicht allein auf die Kampagne zurückzuführen, urteilen sie. Massgebenden Einfluss hätten das Umfeld, also etwa Globalisierungsängste, und die Vorlage selber ausgeübt. Economiesuisse stellt sich insgesamt sogar ein gutes Zeugnis aus, spricht von nicht beeinflussbaren Faktoren, nur punktuellen Fehleinschätzungen und nur einzelnen handwerklichen Schwachstellen in der Kampagnenarbeit. Tiefgreifende Änderungen, so das Fazit, seien aufgrund der Analysen nicht nötig. Rickenbacher bilanziert: «Die Kampagne wurde professionell und engagiert geführt. Auch eine andere Kampagne hätte diese Vorlage voraussichtlich nicht zu einem Ja geführt.»

Engagiertere Wirtschaft

Aus Sicht des Wirtschaftsdachverbands spielte das «über Jahre geschürte Misstrauen gegenüber der Elite / Classe politique» eine wichtige Rolle: Werde über Vertrauensfragen abgestimmt, bleibe der geschürte Elite-Basis-Konflikt nicht ohne Folgen. Relevant sei überdies das Engagement der Wirtschaft. In der direkten Demokratie sei es notwendig, dass sich Unternehmen als Teil der Gesellschaft verstünden und Wirtschaftsvertreter einen permanenten Dialog pflegten – «nicht nur, wenn konkrete Interessen auf dem Spiel stehen». Der Verband konstatiert: Das politische Engagement der Wirtschaftsführer ist in den letzten Jahren kleiner geworden. Dies bleibe nicht folgenlos.

(…)

Geprüft hat Iwan Rickenbacher eine Aufteilung des Dachverbands in eine Lobby- und eine Kampagnenorganisation. Eine solche Aufstellung wäre heute nicht mehr zielführend, schreibt der Berater. Dieser Ansicht schliesst sich der Dachverband an: «Die Interessen der Wirtschaft könnten weniger effektiv durchgesetzt werden als mit dem heutigen Modell, das Lobbying und Campaigning verzahnt und aus einer Hand anbietet.»

Ich masse mir nicht an, diese Analyse in Zweifel zu ziehen oder gar zu kritisieren. Nur in einem Punkt muss ich widersprechen, nämlich bei der Gleichstellung von Lobbying und Campaigning. Campaigning ist eine Denkweise und somit überhaupt nicht vergleichbar mit Lobbying. Das wäre, wie wenn man eine Obstschüssel mit Äpfeln vergleicht. Und wie die Obstschüssel kann Campaigning im konkreten Fall Lobbying enthalten, wie auch andere Methoden (Werbung, PR, Digital Marketing usw.). Iwan Rickenbacher meint vermutlich Public Campaigning als modern wirkendes Synonym für Öffentlichkeitsarbeit. Dem wäre nichts entgegenzuhalten. Ohne das Wörtchen Public ist Campaigning aber immer «mehr als Kommunikation».

Interessanterweise kann man genau das sogar aus der Analyse herauslesen. Rickenbacher empfiehlt «Engagement der Wirtschaft», also konkrete Taten statt nur Worte. Dies wäre dann im Sinne des anderen Teils, der zur Definition von Campaigning gehört: Interventionen, konkrete Taten und Veränderungen, die nicht primär kommunikativen Charakter haben.

Campaigning = Kommunikation x Intervention
(meine Campaigning-Formel von 1998)

How To Do Business Campaigning – Das neue Manual

Ich bin ja immer wieder erstaunt, wenn mir Leser berichten, dass sie mein Buch Business Campaigning bis zum Schluss gelesen und dabei viel gelernt haben. Es ehrt mich natürlich, aber ich selbst finde es mittlerweile viel zu kompliziert.

Deshalb habe ich schon vor Jahren an einer Art Kochbuch für Kampagnen zu schreiben begonnen, das einen einfach nur durch den Planungsprozess führt, vom ersten Schritt bis zum letzten Schritt. Natürlich baut es auf dem business campaigning® Modell auf, das ist ja logisch. Dieses Manual beinhaltet die Checklisten des Modells in der Reihenfolge, in der sie bearbeitet werden müssen, mit minimalen Erläuterungen. (Wer es genauer wissen will, kann ja im Standardwerk Business Campaigning alles nachlesen.)

Und heute ist es endlich einsatzbereit. Mit unserem neuen Thermobinder, extra dafür angeschafft, haben wir den ersten Prototypen produziert, so dass am kommenden, ersten business campaigning Day in der Campaigning Werkstatt mit diesem Manual gearbeitet werden kann. Natürlich kann man sich auch am Campaigning Summit Switzerland eines der noch limitierten Exemplare schnappen. (Achtung: aktuell nur noch 15 reguläre Tickets übrig.)

Die sieben Phasen der Kampagnenplanung und die USR III

Am Freitag liess die NZZ drei Kampagnenmacher zur Frage zu Wort kommen, warum die Schweizer Abstimmungskampagne für die Unternehmenssteuerreform III scheiterte. Zumindest zwei davon vertraten die Meinung, es sei zu wenig im Vorfeld getan worden. Ich möchte nun ausnahmsweise mal nicht auf die Frage eingehen, ob die Gastautoren den Begriff Campaigning sinnvoll definieren. (Damit meine ich eine Definition, die die Methodik von semantisch verwandten Methoden abgrenzt, insbesondere von der öffentlichen Kommunikation zur Mobilisierung von Menschen. Ein neuer Begriff muss sich klar von bisherigen unterscheiden, damit nicht alter Wein in neuen Schläuchen verkauft wird.)

Stattdessen möchte ich auf die Kampagnen-Mechanik eingehen, wie sie im business campaigning® Modell beschrieben ist und 2003 in meinem Buch Business Campaigning veröffentlicht wurde.

Hier die relevantesten Passagen zweier Gastautoren:

Das mangelnde Vertrauen kam aber primär dadurch zustande, dass die Vorlage nicht verstanden wurde. Nicht, weil die Bürgerinnen und Bürger zu dumm dafür wären, sondern weil die Wirtschaftsverbände und Parteien erst wenige Monate vor dem Abstimmungssonntag begannen, mit wenigen Parolen und Schlagworten eine Abstimmungskampagne zu führen, welche weder die Steuerreform erklärte noch die Stimmbürgerinnen und Stimmbürger ernst nahm.

Die Beschränkung auf eine reine Werbekampagne über drei Monate genügt heute nicht mehr. Sie hat wahrscheinlich noch nie genügt. Wer heute wirtschaftspolitische Vorlagen gewinnen will, muss die Elemente, welche das Erfolgsmodell Schweiz ausmachen, in «Friedenszeiten» erklären und nicht erst im «Krieg» Slogans verkünden und Plakate schwenken. Wo war in den letzten Jahren die provokative Debatte darüber, ob die Schweiz überhaupt eine Unternehmenssteuer brauche? Wo die leicht lesbare Infografik, wie das Steuersystem der Schweiz funktioniert?

(Andreas Hugi)

Politik und Wirtschaft müssen unter dem Jahr zwischen den Abstimmungen wieder mehr in Vertrauensbildung, Wissensvermittlung und Debatten investieren, idealerweise gemeinsam auf einer Plattform oder zumindest koordiniert. Direkte Demokratie ist ernsthafter Dialog durch überzeugende Köpfe und nicht nur Werbung. Nur dieser Dialog führt zur Akzeptanz politischer Positionen und Vorlagen.

Selbstverständlich braucht jede Abstimmungskampagne ihre Plakate und Schlagworte, dies ist jedoch nur noch das werberische Schlussbukett, die Schlussmobilisierung in den letzten Wochen vor dem Abstimmungssonntag, um flächendeckend die Aufmerksamkeit für sein Anliegen zu gewinnen und zum Handeln, also zum Abstimmen, aufzurufen. Zuerst kommt die dialogische Kommunikation (das Wesen der Public Relations), dann die Schlusskampagne (die Werbung). Diese Mechanik – der kurze Werbespot sei an dieser Stelle erlaubt – ist den Kommunikationsprofis in unserer Branche sehr wohl geläufig.

(Roman Geiser)

Dass Campaigning Dialog ist, predige ich ja nun schon seit 20 Jahren, und diese Erkenntnis hat auch Eingang in eine meiner Campaigning-Definitionen gefunden:

Campaigning = Intention x Information x Interaktion x Intervention

Aber wie sieht es mit den anderen Aussagen aus? Braucht es bei Abstimmungskampagnen eine Art Vorkampagne und Dialog in «Friedenszeiten»? – Nach dem business campaigning® Modell ganz klar: Ja.

Denn in der Regel folgen alle Kampagnen sieben typischen Phasen, wie sie in der Grafik symbolisch dargestellt sind.

  1. Kampagnen-Planung

    Während der Kampagnen-Planung wird die erste Idee formuliert, einer Analyse unterzogen, die Strategie ausgearbeitet und die verschiedenen Projekte oder Teilprojekte definiert. Notwendige Sofortmassnahmen werden im Massnahmenplan festgehalten, umgesetzt und evaluiert. Dazu gehört auch, was es in Phase 2 zu tun gibt.

  2. Community-Aufbau

    Die interne Kampagne kommt immer zuerst. Sie dient auch als Test für die Umsetzbarkeit nach aussen. Interne Meinungsmacher, Beeinflusser und Entscheider werden involviert und können Einfluss nehmen. Die Grenze zwischen intern und extern entscheidet darüber, ob damit nur «innerhalb der eigenen Organisation» oder z.B. «innerhalb der Branche» usw. gemeint ist. Je nach Feedback wird der Kampagnen-Plan angepasst.

  3. Community-Ausweitung

    Weitere Stakeholder werden involviert oder informiert. Spätestens jetzt sind damit auch externe Akteure bis hin zur gesamten Öffentlichkeit gemeint. Bei Abstimmungskampagnen ist in dieser Phase der in den Gastautoren-Beiträgen der NZZ erwähnte Dialog, die Vertrauensbildung und  die Wissensvermittlung zu leisten. Je nach Feedback wird der Kampagnen-Plan angepasst.

  4. Logistische Vorbereitungen

    Während dieser Phase werden die Kampagnenmaterialien produziert, das Team ausgebildet, die Infrastruktur aufgebaut usw. Bei Abstimmungskampagnen werden Plakate, Flyer usw. produziert.

  5. Lancierung

    Ob sie nur einen Tag geht oder eine ganze Woche: die Lancierung sollte als gesonderte Phase betrachtet werden, weil sie eine andere Dynamik als der Rest der Kampagne hat und weil von ihr so viel abhängt («you never get a second chance to make a first impression»). Je nach Feedback wird der Kampagnen-Plan angepasst.

  6. Umsetzung

    In dieser Phase wird umgesetzt und beim Erreichen von Meilensteinen gemessen, ob man auf Kurs ist. Die Meilensteine wurden schon während der Planung festgelegten; das ist sehr wichtig. Auch die Art und Weise, wie die Zielerreichung gemessen wird, muss bereits zusammen mit der Kampagnen-Strategie ausgearbeitet worden sein. Nur so kann man verhindern, dass die Wirksamkeitsmessung mehr vom eigenen Wunschdenken beeinflusst wird als von den Fakten. Je nach Ergebnis werden Analyse, Strategie,  Projektplanung und/oder die Massnahmenplanung überarbeitet.

  7. Abschlussphase

    Die Kampagne ist beendet, anhand der zu Beginn festgelegten Kriterien wird ihr Erfolg beurteilt und aus dem Ergebnis die Lehren für die nächste Kampagne gezogen und schriftlich festgehalten. Diese finden ihren Eingang in die Analyse, Strategie, Projekt- und Massnahmenplanung für die nächste Kampagne.

Abschliessend sei noch erwähnt, dass dieses Modell fraktal ist. Denn die sieben Phasen gelten auf jeder Ebene bzw. zu einem gewissen Mass auch wiederum in den einzelnen Phasen. Die interne Kampagne folgt dem gleichen Muster, wie auch die Phasen der Community-Ausweitung und die Lancierung.

Ich freue mich auf Fragen und Kommentare und/oder Diskussionen über dieses Bild am business campaigning Day mit anschliessendem Campaigning-Meetup am 30. März und/oder beim Campaigning Summit Switzerland am 31. März. (Es sind weniger als 20 reguläre Tickets übrig.)

 

Jede Kampagne hat eine eigene Identität: die Campaign Identity

Kaum zu glauben, dass es nur noch wenige Wochen bis zum 5. Campaigning Summit Switzerland sind. Vor wenigen Tagen haben wir einen Newsletter verschickt, dessen Inhalt es durchaus wert ist, ihn hier nochmals zu wiederholen.

Die Abstimmung über die Unternehmenssteuerreform III hat es mal wieder gezeigt: der Erfolg einer jeden Kampagne hängt enorm ab vom Image der Organisation dahinter. Dabei spielt es keine grosse Rolle, ob es sich um eine Abstimmungskampagne oder eine Werbekampagne für ein Produkt handelt. Letztendlich geht es immer um Vertrauen, Nutzen und Relevanz.

Insofern hat auch jede Kampagne ihre eigene Identität, weshalb ich gerne auch von der Campaign Identity spreche, in Anlehnung an den Begriff Corporate Identity. Das ist  – neben anderen – auch ein Grund, weshalb wir bei business campaigning GmbH mit Michel Philipona einen Markendesigner im Team haben. Er entwickelt nicht nur Corporate Identities, Logos usw., sondern stellt zu Beginn einer jeden Kampagne die richtigen Fragen nach deren Identität und Positionierung. (Und natürlich kann er das alles dann auch gleich noch graphisch umsetzen.)

Vor wenigen Jahren bin ich auf Michael Brandtners Blog «Brandtner on Branding» gestossen, der sich Woche für Woche der Frage widmet, wie man sich positionieren muss, um seine Ziele zu erreichen.

Obwohl ich immer viel zu wenig Zeit zum Lesen habe, lese ich diesen Blog regelmässig und sehr gerne. Denn Michael Brandtner bringt auf eine andere und frische Art zum Ausdruck, was auch ich über Markenpositionierung denke.

Und deshalb haben wir Michael ja auch als Referent an den kommenden, fünften Campaigning Summit Switzerland eingeladen.

Die folgenden Beiträge der letzten Zeit finde ich besonders gut:

Mercedes versus BMW oder das große Markenduell 2017

Über Jahrzehnte wurde vor allem auch in den Medien das Markenduell zwischen Mercedes-Benz und BMW zelebriert. So stand Mercedes für Prestige und Fahrkomfort, während BMW auf das Gegenthema „Fahrfreude“ setzte. Nur vor einigen Jahren sah es dann auf einmal so aus, dass das große Duell BMW versus Audi lauten wird. Nur dann tappte zuerst Audi und dann auch BMW in die „Designperfektions-Falle“. Hier weiterlesen.

Positionierung und Repositionierung oder woran man eine starke Markenidee erkennt

Starke Markenideen positionieren nicht nur die eigene Marke in der Wahrnehmung der Kunden, sie repositionieren auch immer den Mitbewerb direkt oder indirekt. Wenn Coca-Cola in der Wahrnehmung „The real thing“, also das Original ist, dann sind automatisch alle anderen Colas dazu „verdammt“, nur Kopien zu sein. Hier weiterlesen.

30 Jahre Red Bull oder das eigene Markendenken beflügeln

… Dabei geht es gar nicht darum, wer als Erster eine Produkt- oder Dienstleistungskategorie erfindet, sondern vor allem darum, wer diese als Erster besetzt. Tesla hat sicher das Elektroautomobil nicht erfunden, aber Tesla ist dabei, die erste Elektroautomobilmarke zu bauen…. Hier weiterlesen.

Vom Lesen alleine wird man nicht schlau. Wir freuen uns deshalb sehr auf das Referat von Michael Brandtner am 31. März und die Möglichkeit, sich mit ihm in den Pausen persönlich auszutauschen.

Wer noch ein Ticket ergattern möchte, sollte sich beeilen: www.CampaigningSummitSwitzerland.com bzw. direkt hier im Ticketportal.

Last not least, nicht vergessen: wer ein Ticket für den Campaigning Summit Switzerland hat, spart 100 Franken am business campaigning Day mit der ersten Schweizer Campaigning Werkstatt.