How this simple trick significantly increases the performance of Facebook ads

This article experiments with the copy length to maximize campaign performance. Contrary to the experts that claim the best way to achieve maximum leads is to have short copy, emojis and a few key points, the ads with at least one paragraph achieved the best performance, and the results improved over ads with only one
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Micro Conversions: What They Are, Why They Matter, & How to Track Them

This article demonstrates how to effectively use micro-conversions as a step in your buyer’s journey. While micro-conversions seem to be minor, if used properly, they can prove to be very effective in your marketing efforts. At some point, it may be worth taking a look at the source of your ad efforts, to help determin
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The Science of Change Triangles

The Science of Change Triangles

The Making Of

A few weeks ago I facilitated a workshop at a SwissCognitive event near Zurich, Switzerland. SwissCognitive is a the „Global Artificial Intelligence Hub“ and brings many key players together to present and discuss their AI applications.

The title of the workshop was The Science of Change and it was based on the notion that it is not sufficient enough to have and master the technology behind AI, if you want to transform your business and make it robust for a future in which AI will be basically involved in and change every business process that contains at least some repetitive work.

You also need to change your company’s or organisation’s culture, mindset, processes and so on. In my own words I would say, you need internal (and maybe even external) campaigning, because campaigning is the art of changing individuals‘ mindsets, behavior and knowledge to make them help you achieve your goals. But in the given context we decided to call it The Science of Change.

So, what exactly do you need to change a company? In my first book „Business Campaigning“ it is all written down in detail on 300 pages (in German only) but that would have been way to much for a 45 minutes workshop.

So I decided to reduce it to the max and the outcome was a draft The Science of Change graphic with four triangles, which we then refined during the workshop. I also did slightly more refining after the workshop, as you can see by comparing the following foto and graphic.

The original outcome of the workshop.

The finalized Science of Change Triangles.

How to read and work with this model

First of all you need to be aware that there is no change without communication. To acknowledge must play a central role of everything you do.

It is not sufficient to change the rules, to introduce a new product, to change a product, to change the team, to change the goals or processes or whatever, if you do not communicate with the people who need to understand and implement (just knowing is not enough, you need understanding of why, how and what).

Communication in this context means to listen first, to understand your audience and then to communicate with them in a way that they can understand, that is relevant to them and in a tonality that they appreciate.

The x between change and communication is like a multiplication in mathematics. If one of these factors – change or communication – is zero, if there is no REAL change or no REAL communication, then the exercise will deliver zero results.

Relevance has to do with incentives. Is the change going to make your audience more successful, their lives more entertaining or bringing some sort of convenience to their lives or relief from pain? – If not, go back, do your homework and change the incentives.

It is obvious that changing an organisation requires some changes within the organisation. Things to think about are: processes (innovation, sales, marketing, communication etc.), culture (official and unspoken rules that everybody follows, including rituals) and – of course, in this context – technology.

Last not least, people (stakeholders, employees, management etc.) need to change their behavior, their knowledge and their mindset if the envisioned changes shall be implemented successfully. This is why I say, campaigning is the art of changing people’s mindset, behavior and/or knowledge, to make them help you achieve your goals.

It is important to mention that you need to see them as individuals not as abstract target groups. Only then you will understand what really drives them and be able to identify the appropriate measures.

Conclusion

This simple model will allow you to identify everything you need in order to change an organisation of any kind for whatever purpose that you may have. I have used it – in a more complex and sophisticated version – since more than 20 years, among others to create the Open Forum at the World Economic Forum in Davos, to change the campaigning of a political party in Switzerland so that they achieved 24% more votes and to launch a new product with a four times higher market share than a parallel and conventional advertising campaign achieved.

But what this model could really be used for is to change our economy and society towards a more sustainable approach.

Digitization is only one of two mega trends and challenges we are facing today as societies and the human race. The other one is climate change and I am happy to discuss how we can change our economies and societies so that we can make this planet an even better place to stay. It is the only one we have and I am happy to share my knowledge with everyone who is willing to take on the challenge.

Let’s change the world altogether.

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Digitalisierung für ein besseres Ich?: 5 To-Dos für Marken, die den Anschluss nicht verpassen wollen

Die Digitalisierung verändert viel mehr als nur unsere Kommunikation, unsere Arbeit und unser Kaufverhalten. Sie verändert auch unser Denken, unser Fühlen und unser Dasein. Anja Schüling erklärt bei HORIZONT Online, wie Marken diese Entwicklung zu ihrem Vorteil und wir Menschen sie optimal für uns nutzen können. Zum Ar
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Lucy Quist: Mit internem Wandel zum Unternehmenserfolg

Wenn wir den Campaigning Summit Switzerland organisieren, führen wir mit jeder Referentin, jedem Referenten vorher mindestens ein Gespräch, in dem es um den konkreten Inhalt des Referats geht, sowie um technische und organisatorische Details. So stellen wir sicher, dass alles aus einem Guss kommt und die Qualität der Referate auf dem gleichen Niveau liegt (so zumindest das Feedback von zig Teilnehmenden).

Ganz besonders freuen wir uns dieses Jahr auf Lucy Quist, unsere erste Referentin aus Afrika. Sie kommt extra aus Ghana, um am Campaigning Summit Switzerland 2018 zu sprechen. Die Besprechung ihres Referats ging relativ schnell, denn sie hat eine sehr spannende Geschichte darüber zu erzählen, wie sie es vor allem mit internem Wandel geschafft hat, ihr Unternehmen an die Spitze zu führen. Substanz statt Marketingsülze und PR-Sauce, ein solides Fundament statt einfach nur eine schöne Fassade – darum geht es in ihrem Referat. Angesichts der globalen Trends wie Digitalisierung und Social Media wird diese Fähigkeit in Zukunft über Erfolg oder Misserfolg von immer mehr Unternehmen entscheiden.

Hier ein Interview mit Lucy vom Blog des Campaigning Summit Switzerland:

Durch ihre Neupositionierung hat Lucy Quist, die erste weibliche CEO des multinationalen Telekommunikationsunternehmen Airtel Ghana, in den vergangenen zwei Jahren 20 Auszeichnungen erhalten. Nun zeigt sie in ihrem Referat «Internal Campaigning for Business Success» am 16. März am Campaigning Summit Switzerland wie entscheidend die Firmenkultur und die Mitarbeiter für den Erfolgsprozess eines Unternehmens sind. Samuel Polley vom Campaigning Summit Switzerland Team hat ihr vorab einige Fragen zu Campaigning und Leadership gestellt.

„Lucy Quist: Mit internem Wandel zum Unternehmenserfolg“ weiterlesen

Was eigentlich ist business campaigning®?

Diese Frage wurde mir in den letzten Tagen häufig gestellt. Der folgende Text sollte es ganz gut erklären können, denn ich verwendete ihn in einer E-Mail und bekam die Antwort, dass damit alles beantwortet sei.

Campaigning ist die Kunst, Menschen dazu zu bewegen, ihr Verhalten, Denken oder ihre Einstellungen zu ändern, damit man ein bestimmtes Ziel erreicht.

So lernte ich das in den 80er und 90er Jahren bei Greenpeace, für die ich 13 Jahre tätig war, darunter 6 Jahre hauptberuflich und die letzten 3 Jahre als Campaigns Director Greenpeace Schweiz.

Ich habe damals erkannt, dass sämtliche Kampagnen und Veränderungsprozesse am Ende darauf abzielen, das Verhalten, das Denken oder die Einstellungen einzelner Personen zu verändern. Denn es sind nicht Staaten oder Behörden, Verbände oder Unternehmen, die Entscheidungen fällen und etwas tun, es stecken immer  einzelne Menschen dahinter. Daraus folgt, dass jede Kampagne und jeder Veränderungsprozess den gleichen Gesetzmässigkeiten unterliegen.

Und so entstand 1997 bei mir die Idee – hier kommt nun der Physiker in mir zum Ausdruck – eine Theorie der Veränderung zu entwickeln und ein Modell, mit dem man Kampagnen systematisch planen, umsetzen und bewerten und zudem auch noch Campaigner ausbilden kann.

Dieses Modell nannte ich dann 1999 das business campaigning® Modell, denn der Begriff Campaigning stammt aus dem Nonprofit-Bereich und die Ergänzung mit dem Wort Business soll zum Ausdruck bringen, dass das Modell genauso gut durch Unternehmen eingesetzt werden kann. Die letzten 20 Jahre haben das auch bewiesen, wie man hier nachlesen kann.

Das ® kommt daher, dass ich den Begriff business campaigning beim Institut für geistiges Eigentum in Bern als Wortmarke schützen liess, als Qualitätssicherung, damit ich garantieren kann, dass business campaigning «drin steckt, wenn business campaigning drauf steht».

Campaigning braucht Timing – Eine Aussensicht aus dem Kommunalmanagement

Heute Mittag war ich mit Bruno Hofer essen, Geschäftsleiter bei der  Hofer Kommunalmanagement AG hier in Dietikon. Es war sozusagen das Abschlussessen für eine gemeinsam mit meiner Campaigning-Firma business campaigning GmbH geführte Mini-Kampagne, die Vernehmlassung zur Bahninfrastruktur 2035, bei der wir so breit wie möglich mobilisierten, damit möglichst viele Akteure in ihrer Vernehmlassungsantwort Priorität für die S-Bahnstation Silbern forderten. Immerhin wissen wir von 23 Organisationen (Unternehmen, Verbände, Gemeinden), dass sie die Sache unterstützt haben, zahlreichen weitere dürften dasselbe getan haben, ohne es uns zu melden und die Medienberichterstattung war auch aussergewöhnlich hoch. Ein schöner Erfolg!

Bruno hat darüber auf seinem Blog geschrieben. Hier geht es zum Artikel «Campaigning braucht Timing». Viel Spass beim Lesen.

Kennen Sie den Unterschied zwischen Standortmarketing, Standortförderung, Standortentwicklung und Standortpflege?

Falls nicht, dann erklärt die erste der folgenden Folien eigentlich alles, die ich heute bei einem Referat von Dr. Balz Hösly fotografierte, dem Präsidenten des Verwaltungsrates der Standortmarketing-Organisation Greater Zurich Area AG . Das Referat fand statt im Rahmen des Wirtschaftslunchs der FDP Bezirk Dietikon.

Was, wenn es uns nicht gäbe?

Ich bin gerade in Bern an der Generalversammlung eines Wirtschaftsverbands und mache mir meine Gedanken über dessen Corporate Identity, die mir zu wenig klar und auf den Punkt gebracht definiert zu sein scheint. Was würde passieren, wenn es den Verband nicht mehr gäbe? Diese eine Frage zu beantworten könnte hier ganz sicher mehr Klarheit bringen.

Lernwerkstatt Strategisches Campaigning am Digital Summit für KMU

Übernächste Woche findet zum ersten Mal der Digital Summit für KMU im Zusammenhang mit der SuisseEMEX statt. Über 50 Expertinnen und Experten  werden Referate halten und Lernwerkstätten durchführen.

Auch ich werde eine Lernwerkstatt anbieten zum Thema «Strategisches Campaigning als Leadership-Methode zur Gestaltung der digitalen Transformation» (als ich dies schreibe, steht da noch ganz falsch «Digital Campaigning für KMU»).

In der Lernwerkstatt geht es um strategisch gesteuerte, interne Veränderungsprozesse, die einen gezielten kulturellen, mentalen und organisatorischen Wandel auslösen.

Wie schaffe ich es, meine Mitarbeitenden zu Komplizen zu machen, zu einem eingeschworenen Team von Mitstreitern, die sich proaktiv den Herausforderungen stellen und dabei mithelfen, Chancen zu packen und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sogar noch zu steigern? Welche Art von Leadership gepaart mit welcher Art von Kommunikation braucht es dazu?

Der eine oder andere mag sich vielleicht fragen, was Campaigning mit Kulturwandel und Leadership zu tun hat oder warum es in Zusammenhang mit der Digitalen Transformation relevant ist. Dazu muss man wissen, dass es zu jedem Megatrend einen Gegentrend gibt.

Letzten Dezember hatten wir bei uns in der Agentur einen «Disruption Day» durchgeführt. Dabei ging es darum, Szenarien für die digitale Transformation auszuarbeiten. Wir haben uns mit deren Bedeutung befasst und darüber spekuliert, was dadurch auf uns zukommen wird. Wir haben vor allem eine wichtige Erkenntnis gewonnen: Im gleichen Masse wie Algorithmen und Softwares oder Roboter uns Arbeit abnehmen werden, wird die Bedeutung des Zwischenmenschlichen zunehmen.

Anhand des Beispiels eines Piloten kann man das gut verstehen: Piloten lieben ihren Job. Sie würden auch fliegen, wenn sie dies nicht mehr für den Lebensunterhalt machen müssten. Wenn aber eines Tages Algorithmen Flugzeuge fliegen können – und das zu einem günstigeren Preis – warum sollte eine Airline noch einen menschlichen Piloten fliegen lassen? – Ganz einfach: Weil dieser Pilot ein Vertrauensverhältnis mit den zuständigen Entscheidern hat, die hoffentlich keine Maschinen sind. Vielleicht auch, weil dort ein Mensch sitzt, der einem Menschen einen Job verschaffen will. Letztendlich geht es um Vertrauen, Empathie und Menschlichkeit.

Wenn die Digitale Transformation aber zunehmend an Bedeutung gewinnt, müssen sich Unternehmen darauf einstellen, dass auch die Zwischenmenschlichkeit an Bedeutung gewinnt. Sie müssen sich die Frage stellen, wie man die Kultur in einem Unternehmen proaktiv in diese Richtung lenken kann.

Hier kommt das Campaigning in das Spiel. Campaigning ist die Kunst, Menschen zu einer Veränderung ihres Denkens und Verhaltens zu bewegen. Kultur definiert sich durch Spielregeln, an die man sich hält und durch gemeinsame Weltanschauungen und Werte. In dem Sinne ist Campaigning eine hervorragende Methode, um Kulturen in Unternehmen zu verändern.

Aber auch hier gilt es so vorzugehen, wie bei jeder klassischen Kampagne: Man muss zuerst ein klares Ziel definieren. Es muss definiert werden, wie die neue Kultur erkennbar sein soll und wie sie sich von dem, was heute ist, unterscheidet. Die Ist-Situation muss erfasst werden: Was ist die heutige Kultur? Worin äusserst sie sich? Welche Spielregeln gelten und welche Werte sind verankert? Woran erkennt man sie? Anschliessend muss die heutige Kultur in eine zukünftige, neue Kultur transformiert werden, die das Unternehmen besser in die Lage versetzt, als Team gemeinsam die Digitale Transformation zu bewältigen. Dazu braucht es den strategischen Planungsprozess, wie man das von anderen Kampagnen gewohnt ist.

Ein schöner Nebeneffekt dabei ist – und der ist nicht nur schön, sogar ganz essentiell in Zusammenhang mit der Digitalen Transformation –, dass man dies auf eine Art und Weise macht, dass alle mitziehen und damit zu Komplizen werden. Die Transformation ist eine gemeinsame Sache, denn man verändert die Unternehmenskultur gemeinsam. Es ist nicht so, dass von oben Anordnungen erteilt werden, an die sich alle halten müssen.

Denn beim Campaigning geht es immer darum, eingeschworene Kampagnenteams zu kreieren. Wichtig ist das deswegen, weil die Digitale Transformation mehrere Faktoren erfüllt, die man fast nur auf der Unternehmenskulturebene bewältigen kann. Das sind die folgenden Faktoren: Komplexität, Unsicherheit, und Ambivalenz.

Mit Ambivalenz ist gemeint, dass es in Zukunft nicht mehr so einfach sein wird, zwischen dem «Entweder» und dem «Oder» zu entscheiden. Müssen wir unser IT-Know-How ausbauen und Prozesse digitalisieren? Ja. Müssen wir besser lernen, Menschen zu verstehen und auf der zwischenmenschlichen Ebene Empathie zu haben? Ja. Es stellt sich also nicht die Frage zwischen Humanisierung und Digitalisierung, denn es braucht beides.

Wer sich mit der digitalen Transformation beschäftigt hat, wird feststellen, dass die zunehmende Ambivalenz in vielen Bereichen zutrifft. Gemäss Empfehlungen des früheren CEOs von «Intel», Andrew S. Grove, in seinem Buch «High Output Management» kennzeichnen diese drei Faktoren – wenn sie hoch sind – eine Situation, in der man nur noch auf der Kulturebene eingreifen und steuern kann. Andere Mittel sind nicht mehr möglich.

Damit sind wir wieder bei der Erkenntnis angelangt, dass die Digitale Transformation mehr bedeutet, als Auslagerung in die Cloud, Digitalisierung von Prozessen, Ausbau oder Einkauf von IT-Know-How. Es bedeutet genauso sehr, einen kulturellen Wandel hin zu Teams, die als Komplizen, als Eingeschworene Mitarbeiter, an gemeinsamen Zielen arbeiten. Dabei besitzen sie wesentlich mehr Autonomie als bisher. Für das Management bedeutet es, mehr die Leadership-Qualitäten zu stärken, weg vom althergebrachten Management-Verständnis von dem Einen an der Spitze, der weiss, wie es geht und Befehle erteilt. In Zukunft wird es sowohl dies brauchen als auch Entscheidungsprozesse, die im Team reifen und dort entwickelt werden, ein weiteres Beispiel für Ambivalenz.

Wer mehr darüber erfahren möchte, ist herzlich zu meiner Lernwerkstatt eingeladen.

Tipp: Für meine Blog-Leserinnen und -Leser gibt es vergünstigte Tickets. Die ersten 50 sparen CHF 230 mit dem Aktionscode: X17-DSKMU-CAMPAIGNING-PARTNER

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