Purpose statt Leitbild: So kommunizieren Unternehmen der Zukunft

Interessant. Das habe ich alles schon 2003 in meinem Buch Business Campaigning geschrieben…
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Impressionen vom business campaigning Day und den Campaigning Summit Switzerland Vorbereitungen

In Zusammenarbeit mit der KV Zürich Business School und Stride Learning fand heute in der Sihlpost der erste business campaigning Day statt. Ca. 65 Teilnehmende informierten sich über das business campaigning® Modell, das erstmal veröffentlichte How To Do Business Campaigning Manual und den Zertifikatskurs Strategisches Campaigning, der am 5. Oktober an der KV Zürich Business School beginnt. Am Vormittag stellte ich zuerst das business campaigning® Modell vor, dass sich vor ziemlich genau 20 Jahren in meinem Kopf zu formen begann. Anschliessend referierte Nicolas Bürer, Geschäftsführer von digitalswitzerland darüber, wie man sich in Campaigning-Manier die Digitale Transformation bei den Hörnern packen kann, Roman Ernst erklärte, was richtige Zielgruppenorientierung ist und wie man sie erreicht und ich erläuterte, wie man die 14 Strategischen Campaigning Grundsätze in den Gebieten Marketing und Leadership einsetzen kann.

Am Nachmittag gab es im Rahmen der Campaigning-Werkstatt ein Community Building Lab von Stride Learning.

Das folgende Feedback, das ich via Kontaktanfrage bei Xing anschliessend bekam, sagt alles :«Guten Tag Peter, Der Kurs heute war wirklich super. Ich will mehr.» – Was will man mehr? Die folgenden Bilder geben ein paar Impressionen.

 

 

 

 

 

 

Aktuell während ich dies schreibe, befinde ich mich im Folium des Papiersaals, wo morgen der 5. Campaigning Summit Switzerland über die Bühne geht und jetzt eben die Generalproben abgeschlossen wurden. Nach dem gestrigen Ausverkauf konnten wir heute wieder ein paar Tickets zur Verfügung stellen. Letzte Chance!

How To Do Business Campaigning – Das neue Manual

Ich bin ja immer wieder erstaunt, wenn mir Leser berichten, dass sie mein Buch Business Campaigning bis zum Schluss gelesen und dabei viel gelernt haben. Es ehrt mich natürlich, aber ich selbst finde es mittlerweile viel zu kompliziert.

Deshalb habe ich schon vor Jahren an einer Art Kochbuch für Kampagnen zu schreiben begonnen, das einen einfach nur durch den Planungsprozess führt, vom ersten Schritt bis zum letzten Schritt. Natürlich baut es auf dem business campaigning® Modell auf, das ist ja logisch. Dieses Manual beinhaltet die Checklisten des Modells in der Reihenfolge, in der sie bearbeitet werden müssen, mit minimalen Erläuterungen. (Wer es genauer wissen will, kann ja im Standardwerk Business Campaigning alles nachlesen.)

Und heute ist es endlich einsatzbereit. Mit unserem neuen Thermobinder, extra dafür angeschafft, haben wir den ersten Prototypen produziert, so dass am kommenden, ersten business campaigning Day in der Campaigning Werkstatt mit diesem Manual gearbeitet werden kann. Natürlich kann man sich auch am Campaigning Summit Switzerland eines der noch limitierten Exemplare schnappen. (Achtung: aktuell nur noch 15 reguläre Tickets übrig.)

Die sieben Phasen der Kampagnenplanung und die USR III

Am Freitag liess die NZZ drei Kampagnenmacher zur Frage zu Wort kommen, warum die Schweizer Abstimmungskampagne für die Unternehmenssteuerreform III scheiterte. Zumindest zwei davon vertraten die Meinung, es sei zu wenig im Vorfeld getan worden. Ich möchte nun ausnahmsweise mal nicht auf die Frage eingehen, ob die Gastautoren den Begriff Campaigning sinnvoll definieren. (Damit meine ich eine Definition, die die Methodik von semantisch verwandten Methoden abgrenzt, insbesondere von der öffentlichen Kommunikation zur Mobilisierung von Menschen. Ein neuer Begriff muss sich klar von bisherigen unterscheiden, damit nicht alter Wein in neuen Schläuchen verkauft wird.)

Stattdessen möchte ich auf die Kampagnen-Mechanik eingehen, wie sie im business campaigning® Modell beschrieben ist und 2003 in meinem Buch Business Campaigning veröffentlicht wurde.

Hier die relevantesten Passagen zweier Gastautoren:

Das mangelnde Vertrauen kam aber primär dadurch zustande, dass die Vorlage nicht verstanden wurde. Nicht, weil die Bürgerinnen und Bürger zu dumm dafür wären, sondern weil die Wirtschaftsverbände und Parteien erst wenige Monate vor dem Abstimmungssonntag begannen, mit wenigen Parolen und Schlagworten eine Abstimmungskampagne zu führen, welche weder die Steuerreform erklärte noch die Stimmbürgerinnen und Stimmbürger ernst nahm.

Die Beschränkung auf eine reine Werbekampagne über drei Monate genügt heute nicht mehr. Sie hat wahrscheinlich noch nie genügt. Wer heute wirtschaftspolitische Vorlagen gewinnen will, muss die Elemente, welche das Erfolgsmodell Schweiz ausmachen, in «Friedenszeiten» erklären und nicht erst im «Krieg» Slogans verkünden und Plakate schwenken. Wo war in den letzten Jahren die provokative Debatte darüber, ob die Schweiz überhaupt eine Unternehmenssteuer brauche? Wo die leicht lesbare Infografik, wie das Steuersystem der Schweiz funktioniert?

(Andreas Hugi)

Politik und Wirtschaft müssen unter dem Jahr zwischen den Abstimmungen wieder mehr in Vertrauensbildung, Wissensvermittlung und Debatten investieren, idealerweise gemeinsam auf einer Plattform oder zumindest koordiniert. Direkte Demokratie ist ernsthafter Dialog durch überzeugende Köpfe und nicht nur Werbung. Nur dieser Dialog führt zur Akzeptanz politischer Positionen und Vorlagen.

Selbstverständlich braucht jede Abstimmungskampagne ihre Plakate und Schlagworte, dies ist jedoch nur noch das werberische Schlussbukett, die Schlussmobilisierung in den letzten Wochen vor dem Abstimmungssonntag, um flächendeckend die Aufmerksamkeit für sein Anliegen zu gewinnen und zum Handeln, also zum Abstimmen, aufzurufen. Zuerst kommt die dialogische Kommunikation (das Wesen der Public Relations), dann die Schlusskampagne (die Werbung). Diese Mechanik – der kurze Werbespot sei an dieser Stelle erlaubt – ist den Kommunikationsprofis in unserer Branche sehr wohl geläufig.

(Roman Geiser)

Dass Campaigning Dialog ist, predige ich ja nun schon seit 20 Jahren, und diese Erkenntnis hat auch Eingang in eine meiner Campaigning-Definitionen gefunden:

Campaigning = Intention x Information x Interaktion x Intervention

Aber wie sieht es mit den anderen Aussagen aus? Braucht es bei Abstimmungskampagnen eine Art Vorkampagne und Dialog in «Friedenszeiten»? – Nach dem business campaigning® Modell ganz klar: Ja.

Denn in der Regel folgen alle Kampagnen sieben typischen Phasen, wie sie in der Grafik symbolisch dargestellt sind.

  1. Kampagnen-Planung

    Während der Kampagnen-Planung wird die erste Idee formuliert, einer Analyse unterzogen, die Strategie ausgearbeitet und die verschiedenen Projekte oder Teilprojekte definiert. Notwendige Sofortmassnahmen werden im Massnahmenplan festgehalten, umgesetzt und evaluiert. Dazu gehört auch, was es in Phase 2 zu tun gibt.

  2. Community-Aufbau

    Die interne Kampagne kommt immer zuerst. Sie dient auch als Test für die Umsetzbarkeit nach aussen. Interne Meinungsmacher, Beeinflusser und Entscheider werden involviert und können Einfluss nehmen. Die Grenze zwischen intern und extern entscheidet darüber, ob damit nur «innerhalb der eigenen Organisation» oder z.B. «innerhalb der Branche» usw. gemeint ist. Je nach Feedback wird der Kampagnen-Plan angepasst.

  3. Community-Ausweitung

    Weitere Stakeholder werden involviert oder informiert. Spätestens jetzt sind damit auch externe Akteure bis hin zur gesamten Öffentlichkeit gemeint. Bei Abstimmungskampagnen ist in dieser Phase der in den Gastautoren-Beiträgen der NZZ erwähnte Dialog, die Vertrauensbildung und  die Wissensvermittlung zu leisten. Je nach Feedback wird der Kampagnen-Plan angepasst.

  4. Logistische Vorbereitungen

    Während dieser Phase werden die Kampagnenmaterialien produziert, das Team ausgebildet, die Infrastruktur aufgebaut usw. Bei Abstimmungskampagnen werden Plakate, Flyer usw. produziert.

  5. Lancierung

    Ob sie nur einen Tag geht oder eine ganze Woche: die Lancierung sollte als gesonderte Phase betrachtet werden, weil sie eine andere Dynamik als der Rest der Kampagne hat und weil von ihr so viel abhängt («you never get a second chance to make a first impression»). Je nach Feedback wird der Kampagnen-Plan angepasst.

  6. Umsetzung

    In dieser Phase wird umgesetzt und beim Erreichen von Meilensteinen gemessen, ob man auf Kurs ist. Die Meilensteine wurden schon während der Planung festgelegten; das ist sehr wichtig. Auch die Art und Weise, wie die Zielerreichung gemessen wird, muss bereits zusammen mit der Kampagnen-Strategie ausgearbeitet worden sein. Nur so kann man verhindern, dass die Wirksamkeitsmessung mehr vom eigenen Wunschdenken beeinflusst wird als von den Fakten. Je nach Ergebnis werden Analyse, Strategie,  Projektplanung und/oder die Massnahmenplanung überarbeitet.

  7. Abschlussphase

    Die Kampagne ist beendet, anhand der zu Beginn festgelegten Kriterien wird ihr Erfolg beurteilt und aus dem Ergebnis die Lehren für die nächste Kampagne gezogen und schriftlich festgehalten. Diese finden ihren Eingang in die Analyse, Strategie, Projekt- und Massnahmenplanung für die nächste Kampagne.

Abschliessend sei noch erwähnt, dass dieses Modell fraktal ist. Denn die sieben Phasen gelten auf jeder Ebene bzw. zu einem gewissen Mass auch wiederum in den einzelnen Phasen. Die interne Kampagne folgt dem gleichen Muster, wie auch die Phasen der Community-Ausweitung und die Lancierung.

Ich freue mich auf Fragen und Kommentare und/oder Diskussionen über dieses Bild am business campaigning Day mit anschliessendem Campaigning-Meetup am 30. März und/oder beim Campaigning Summit Switzerland am 31. März. (Es sind weniger als 20 reguläre Tickets übrig.)

 

Das business campaigning Modell wird erwachsen

Heute sind es exakt 18 Jahre her, dass ich das erste Mal ein Campaigning-Semianr gab, das auf dem business campaigning Modell beruhte. Schon zu Greenpeace-Zeiten hatte ich die Idee, ein Modell zu entwickeln, mit dem man rasch vermitteln kann, wie erfolgreiches Campaigning funktioniert, mit dem man Kampagnen und Change-Projekte planen und umsetzen und mit dem man Kampagnen, Change-Projekte und die Leistung von Campaignern evaluieren kann. Dieses Modell entwickelte ich dann für ein internes Campaigning-Seminar für die Zürcher Sektion der damaligen Gewerkschaft Bau & Industrie (die dann später mit der SMUV zur Unia fusionierte).

Nach einem Tag Folienschlacht und Zuballern der Teilnehmer war mir klar: das Ganze muss noch entschlackt und vereinfacht werden. Auch wenn das Feedback durchaus positiv und die späteren Kampagnenerfolge dieses Feedback bestätigten, gab es noch einiges Finetuning zu tun.

Das tat ich während der folgenden Monate und testete die neue Version dann am 26. April im Rahmen eines öffentlichen Seminars. Dort waren nicht nur Vertreter von Gewerkschaften und NGOs, sondern auch von Unternehmen anwesend, die anschliessend mit Mandaten auf mich zukamen. Der Unternehemensberatungsteil von business campaigning GmbH war geboren. Heute bieten wir Aus- und Weiterbildung, Unternehmensberatung und Agenturdienstleistungen (analog einer Kommunikationsagentur) an.

Ebenfalls 1998 begann ich mit der Arbeit an meinem Buch «Business Campaigning», veröffentlichte aber zuerst noch ein paar Fachartikel zum Thema Campaigning. Das Buch war dann erst 2003 fertig.

Es gäbe noch viel über die damalige Phase zu erählen, aber die laufenden Kampagnen rufen wieder. Wer sich gerne mit mir über damals unterhalten möchte, bekommt am Campaigning Summit Switzerland 2016 eine Chance. Nur noch vier Wochen. Es empfiehlt sich, die Tickets nicht zu spät zu buchen. Nicht nur, weil sie dann mal teurer werden, sondern auch, weil es immer weniger werden.

www.CampaigningSummitSwitzerland.com

Strategische Campaigning Grundsätze auf Niuws

Seit eineinhalb Wochen bin ich nun Niuws-Kurator, was mich dazu zwingt, interessanten Lesestoff nicht einfach via Instapaper «wegzuspeichern», sondern sofort zu lesen und je nach Inhalt dann via Niuws zu publizieren. Die Kommentarfunktion erlaubt mir dann, die Artikel zu analysieren, inhaltlich einzuordnen und zu bewerten.

Ein wichtiges Raster, dessen ich mich dabei bediene, sind die 14 Strategischen Campaigning Grundsätze, die seit 1998 fester Bestandteil meiner Arbeit als Campaigner sind. Also markiere ich die Niuws-Artikel mit Hinweisen, welcher Strategischer Campaigning Grundsatz beim jeweiligen Artikel relevant ist bzw. dazu passt. Dies soll dabei helfen, die im jeweiligen Artikel enthaltenen Informationen einzuordnen, so dass sie als Inspiration für eigene Kampagnen dienen können.

Natürlich kennen nicht alle Niuws-Leser dieses Raster. Also möchte ich hiermit Erklärungen liefern.

Zum einen finden sich auf diesem Blog zahlreiche Beispiele, die auf die 14 Strategischen Campaigning Grundsätze eingehen. Man findet sie, indem man die Beiträge der entsprechenden Kategorie aufruft.

Andererseits möchte ich im folgenden aus meinem Buch «Business Campaigning» zitieren und sodann die dort publizierten Interpretationen der 14 Strategischen Campaigning Grundsätze auflisten.

„Strategische Campaigning Grundsätze auf Niuws“ weiterlesen

Die Kampagne easyvote

Die Kampagne easyvote läuft seit letztem Jahr und gehört zu dem Dachverband Schweizer Jugendparlamente DSJ. Getreu dem Motto «Von der Jugend für die Jugend!» ist die Förderung der politischen Partizipation von Jugendlichen bei Wahlen und Abstimmungen das primäre Kampagnen-Ziel. Insbesondere sollen auch Neu-WählerInnen durch die Abstimmungshilfe easyvote politisch neutral informiert und aufgeklärt werden.

Der Kontakt zu easyvote fand erstmals über das Campaigning Netzwerk statt, vor allem daher, weil sie mein Buch kannten und einsetzen. Es bildet die Grundlage für die Kampagnenstrategie. Besonders hilfreich seien dabei die Campaigning Arena, die Zielgruppenorientierung, SCG1 (polarisieren, profilieren, positionieren) und die Formel I^4 gewesen, so easyvote.
Bevor die Kampagne starten konnte, wurde zunächst eine Campaigning-Analyse durchgeführt. Dazu fand vor circa einem Jahr der erste gemeinsame Workshop mit zahlreichen Campaigning-Experten statt, darunter auch Daniel Jörg von Farner, der aber nur dieses eine Mal dabei war und danach nicht mehr aufgeboten wurde.

Aufgrund meines Inputs und auch, weil mein Buch so klar betont, wie wichtig es ist, herauszufinden, was die Zielgruppe WIRKLICH bewegt, wurde eine Umfrage in Auftrag gegeben, um die Zielgruppe der jungen Wähler besser zu verstehen. Die Durchführung der Studie wurde von der gfs.bern AG (http://www.gfsbern.ch/de-ch/) übernommen. Die aus den Daten erstellte Zielgruppenanalyse zeigte die richtigen Tools und Methoden auf, mit denen Jungendliche WIRKLICH zu bewegen sind. (Es liegt in der Natur des business-campaigning-Modells auf echte Zielgruppen-Orientierung hinzuwirken und den Fehler zu vermeiden, man wisse, wie diese ticken.) So zeigte sich, dass nicht etwa – wie zuerst vermutet – Partys oder fancy Aktionen effektiv sind, nein es sind die seriösen, persönlichen Gespräche, die die Jugendlichen aktivieren. Auf Basis dieser Erkenntnisse wurde die Kampagnenstrategie entwickelt, die auf die beiden Stränge «Hemmnisse abbauen» und «Politisches Interesse wecken» setzt.
In der ersten Aprilhälfte leitete ich aus diesem Anlass bei easyvote zwei weitere Campaigning-Workshops. Das Team von easyvote hatte mit Hilfe meines Buches eine tolle Vorarbeit geleistet und einen Kampagnenplan entwickelt, der sich sehen lassen konnte. Es gab aber dennoch eine ganz wichtige Arbeit zu tun, vor der man sich nur allzu gern drückt, die aber den Schlüssel zum Erfolg liefern kann: die Ziele konkretisieren. Gemeinsam machten sich das Team von easyvote, externe Experten wie Marc Balsiger, Nicola Forster und Daniel Graf sowie Vertreter verbündeter Organisationen an die Arbeit. (An dieser Stelle nochmal vielen Dank an meine Kollegen und das engagierte Team von easyvote für die sehr gute Zusammenarbeit).
Zur Konkretisierung der Strategie wurden klare Ziele definiert: Steigerung der Wahlbeteiligung von 32% auf 40% (im Vergleich zur letzten Wahl 2011), d.h. 20.000 zusätzliche WählerInnen, insbesondere auch die NeuwählerInnen zwischen 18 und 23 Jahren. In der Diskussion darüber, wie man diese erreicht, wurden verschiedene Zielgruppen-Kategorien festgelegt. Als Ergebnis wurde folgende Zielsetzung für Oktober 2015 definiert: 10’000 NeuwählerInnen, 5’000 Wechselwähler/innen und 5’000 in der gfs-Studie als Internet-affin bezeichnete WählerInnen. Die konkrete Vorstellung vom Ziel machte auf einmal auch die Vorstellung davon konkret, wie man das Ziel erreichen kann. So entstand schnell die Idee, die Zielgruppe über so genannte WahlhelfernInnen zu mobilisieren, welche die Jugendlichen in persönlichen Gesprächen informieren. Um die Anzahl von 20’000 jungen Wählern zu erreichen, braucht es circa 1’000 solcher WahlhelferInnen. Gleichzeitig sollen diese ihr Engagement online sichtbar machen.

Die Ergebnisse des Workshops können in folgender Medienmitteilung nachgelesen werden:
https://www.easyvote.ch/fileadmin/files/News_und_Medien/Medienmitteilungen/2015_04_16_Medienmitteilung_easyvote.pdf

business campaigning Modell auf nur einer DIN A4 Seite

Das nenne ich echte Leistung und Engagement. Martin Gallmann, Betriebswirtschafter und Personalberater, der mich kürzlich als Referent im MAS Communication Management an der Hochschule Luzern erlebte, hat es geschafft, mein business campaigning Modell auf einer einzigen DIN A4 Seite unterzubringen, ohne etwas wesentliches auslassen zu müssen. Ich war wirklich tief beeindruckt, als ich diese Darstellung zum ersten Mal sah, und möchte mich bei dieser Gelegenheit bei Martin bedanken und die Grafik anderen Interessierten zur Verfügung stellen. Hier geht’s zum Download: business campaigning Modell à la Martin Gallmann (pdf).

Strategisches Denken ist kreatives Denken

Nächste Woche unter richtig zum ersten Mal im CAS Unternehmensführung KMU (Link enthält nur die Daten vom kommenden Kurs, nicht vom aktuellen) an der Fachhochschule Nordwestschweiz.

Meine Themen sind strategisches Management und Marketingstrategie.

Zur Zeit bereite ich den ersten Unterrichtstag vor, und mache mir so meine Gedanken, was alles zum Thema strategisches Management bzw. strategische Unternehmensführung dazugehört. Zu allererst ist da natürlich mein eigenes Modell, wegen dem ich ja auch durch einen früheren Kursteilnehmer des CAS Campaigning angefragt wurde. Dann sind da aber auch noch die Modelle von Michael Porter und ähnlichen, die aber eigentlich für Großunternehmen entwickelt worden, sowie eine Einführung in die Strategielehre, die eher allgemein gehalten wird. Aber was brauchen eigentlich KMU, also kleine und mittlere Unternehmen, die sich im globalen Wettbewerb teils gegen viel grössere Konkurrenten behaupten müssen? – Sicher keine defensive sondern eher eine proaktive Strategie nach dem Motto „Angriff ist die beste Verteidigung“. Die Waffen in diesem „Kampf“ sind dabei : bessere Ideen, bessere Produkte, bessere Leistung, bessere Kommunikation, den Kunden – und seine Bedürfnisse, die er teilweise selbst nicht einmal kenn – besser verstehen.

Je mehr ich darüber nachdenke, desto klarer wird mir deshalb, dass ein ganz wesentlicher Teil des Unterrichtes das Thema Kreativität sein muss. Denn bei der Frage nach der Unternehmensstrategie, stellt sich automatisch auch die Frage danach, wozu ein Unternehmen überhaupt existiert, welche Existenzberechtigung es hat, und worin es sich von anderen Unternehmen so sehr unterscheidet, dass es diese Auseinandersetzung gewohnt – oder mindestens überlegt.

Die klassischen Differenzierungsmodelle, die vielleicht für Grossunternehmen gelten, sind für KMU schwierig umzusetzen. Hier hilft nur Kreativität wirklich weiter, wobei Kreativität nicht meint, originell zu sein, sondern etwas einzigartiges neu zu schaffen, das relevant und nützlich ist und Bestand hat.

Kürzlich habe ich das Buch Think! von Edward de Bono gelesen. Er plädiert darin für ein neues Denkmodell, ein Modell das, anders unser heutiges nicht dem Gewinnen von Auseinandersetzungen dient, sondern dem Entwickeln von Lösungen. Während dem Lesen dieses Buches wurde mir klar, dass de Bonos Kreativitätsansatz, das neue Denken, für das er plädiert, sehr nahe an dem liegt, was ich als strategische Planung bzw. strategisches Denken bezeichne.

Die Grundfrage der Strategie eines Unternehmens ist die Frage was man letztendlich erreichen will, wozu es das Unternehmen im Endeffekt überhaupt gibt, welchen Sinn und Nutzen es stiftet. Hier geht es nicht um schwammige Formulierungen, wie viele Berater sie produzieren, sondern um den Kern des ganzen Wesens, die wirkliche Existenzberechtigung. Diese Frage zu beantworten ist viel schwieriger, als man meistens denkt. Es braucht dazu unbedingt Kreativität, und oft eine ganze Menge davon. Strategische Planung, strategische Unternehmensführung, strategisches Denken und kreatives Denken sind sehr eng miteinander verwandt.

Broschüre CAS Unternehmensfuehrung KMU zum Herunterladen

Link zu meinem nächsten öffentlichen Seminar Campaigning, das auf meinem Strategiemodell aufbaut: http://www.amiando.com/ZTYKZRK.html (Frühbucher-Rabatt noch bis 312. März)

Strengthening Cooperation With Melbourne-Based NewmanMarshall

Last year in Melbourne I met Cate Newman Marshal from NewmanMarshall for the first time. She helped me with translations of basic terms in my book, as part of working on an English version of «Business Campaigning». Cate used to work in marketing for HSBC and now has her own consultancy in Melbourne. This week we started our first joint project together. A Swiss based international management school that has come under competition by American schools with their aggressive marketing asked us to review their English website and support them in making the text more attractive to possible students. I decided that NewmanMarshall would be the perfect partner in this project. Not only due to the English skills but also as Cate had been running international campaigns for HSBC and has the same strategic thinking that I have. As a quick fix we chunked a few pages on their website. Next step will be a bigger, more comprehensive project, during which we will support them in developing their Corporate Identity, based on our „listen first“ approach and competitive analysis. Only after that we will know which changes to the website have to be made. I am very excited about this first joint project with downunder. Another reason to go back to Melbourne again and again.