Strategische Campaigning Grundsätze auf Niuws

Seit eineinhalb Wochen bin ich nun Niuws-Kurator, was mich dazu zwingt, interessanten Lesestoff nicht einfach via Instapaper «wegzuspeichern», sondern sofort zu lesen und je nach Inhalt dann via Niuws zu publizieren. Die Kommentarfunktion erlaubt mir dann, die Artikel zu analysieren, inhaltlich einzuordnen und zu bewerten.

Ein wichtiges Raster, dessen ich mich dabei bediene, sind die 14 Strategischen Campaigning Grundsätze, die seit 1998 fester Bestandteil meiner Arbeit als Campaigner sind. Also markiere ich die Niuws-Artikel mit Hinweisen, welcher Strategischer Campaigning Grundsatz beim jeweiligen Artikel relevant ist bzw. dazu passt. Dies soll dabei helfen, die im jeweiligen Artikel enthaltenen Informationen einzuordnen, so dass sie als Inspiration für eigene Kampagnen dienen können.

Natürlich kennen nicht alle Niuws-Leser dieses Raster. Also möchte ich hiermit Erklärungen liefern.

Zum einen finden sich auf diesem Blog zahlreiche Beispiele, die auf die 14 Strategischen Campaigning Grundsätze eingehen. Man findet sie, indem man die Beiträge der entsprechenden Kategorie aufruft.

Andererseits möchte ich im folgenden aus meinem Buch «Business Campaigning» zitieren und sodann die dort publizierten Interpretationen der 14 Strategischen Campaigning Grundsätze auflisten.

1998, als ich das Business Campaigning Konzept entwickelte, war der erste und wichtigste Schritt das Herausschälen der relevanten Erfolgsfaktoren. Sie sind die Grundlage für alles Weitere, von den Inhalten der Situationsanalyse bis zur Checkliste für die Strategie. Grundsätzlich unterscheide ich zwischen zwei Arten von Erfolgsfaktoren:

Strategische Campaigning Positionen (SCP)

  • Sind die Voraussetzungen, unter denen eine Kampagne stattfindet.
  • Beschreiben, womit eine Kampagne geführt wird.
  • Dienen als Checkliste für die Stärken-Schwächen-Analyse.

Strategische Campaigning Grundsätze (SCG)

  • Sind Spielregeln für die Umsetzung der Kampagne.
  • Beschreiben, wie eine Kampagne geführt wird.
  • Geben als Checkliste Orientierung bei den täglichen Entscheidungen.

Obwohl sich insbesondere die Strategischen Campaigning Grundsätze auf die konkrete Umsetzung beziehen und somit für die zu wählende Taktik relevant sind, ist die Bezeichnung „Strategisch“ angemessen. Sie soll zum Ausdruck bringen, dass diese Grundsätze allgemein gültig sind und unabhängig von der konkreten Situation gelten. Sie sind der Taktik übergeordnet. Zudem kommen sie auf allen Ebenen der Planung zum Tragen, also von der Strategischen Ebene über die operative bis hin zur taktischen. (…)

Erläuterung: bei den 14 Strategischen Campaigning Grundsätze handelt es sich um eine Liste von Spielregeln, von deren Einhaltung ich glaube, dass sie die Erfolgswahrscheinlichkeit eines jeden Veränderungsprozesses erhöhen, also unter anderem auch die von Kampagnen, Marketing-, Kommunikationsmassnahmen, Public Affairs und Change Management.

Glück stellt übrigens in der Regel keinen eigenständigen Erfolgsfaktor dar. Nicht selten verhindern bürokratische Strukturen, mangelnde geistige Flexibilität oder zu lange Reaktionszeiten, dass das Glück auch genutzt wird, wenn es sich denn mal einstellt. Glück hat, wer ohne eigenes Zutun Chancen erhält – diese zu nutzen, bedarf wiederum gewöhnlich eigener Fähigkeiten.

Richtig interpretiert, stellen die beiden Checklisten der Strategischen Campaigning Grundsätze und Strategischen Campaigning Positionen ein vollständiges System zur Vorbereitung und Umsetzung von Unternehmungen und Kampagnen dar. (…)

(…) Es gibt Spielregeln, die nur für eine ganz bestimmte Kampagne gelten und andere, die universell einzuhalten sind. Nur letztere sind es, die als strategisch bezeichnet werden können. Die in den Kulturen von NGOs verankerten Campaigning Grundsätze und auch die verschiedenen kursierenden Checklisten haben gewisse Prinzipien gemeinsam, in anderen unterscheiden sie sich. Manche Grundsätze lassen sich zu übergeordneten zusammenfassen. Manche sind rein situationsspezifisch und andere gelten universell.

Im Folgenden stelle ich eine Liste mit 14 Strategischen Campaigning Grundsätzen vor, die das Fundament des Business Campaigning® Konzepts darstellen. Die Liste ist so formuliert, dass sie auf praktisch alle dynamischen Situationen anwendbar ist, denen Sie in der politischen, Marketing-, Unternehmens- und Krisenkommunikation, aber auch im Rahmen einer Organisationsentwicklung bzw. beim Change Management begegnen können.

An die allgemein gültigen Interpretationen und konkreten Beispiele für die Strategischen Campaigning Grundsätze schließen sich jeweils noch spezifische Übersetzungen für die Bereiche Unternehmensführung, Interne Kommunikation und Personalführung, Marketing, Krisenmanagement, Politische Kommunikation sowie Change Management an – Bereiche also, für die inzwischen auch im aktuellen wissenschaftlichen Diskurs die Anwendung von Campaigning-Methoden gefordert wird. Diese Interpretationen konkretisieren die 14 SCG, haben aber den Nachteil, sich meist nur für das spezielle Anwendungsgebiet zu eignen. Die Auflistungen enthalten dabei allgemein bekannte „Binsenweisheiten“ ebenso wie einige eigene Interpretationen.

Seit 1998 durchleuchte ich Konzepte für dynamische und komplexe Situationen auf neue Erfolgsfaktoren, fand dabei jedoch nicht mehr als solche und ähnliche Übersetzungen der 14 SCG, wie sie im Folgenden dargestellt werden. Dabei sind zwei Dinge zu beachten: Erstens gelten die Grundsätze primär für komplexe und dynamische Situationen, wie zum Beispiel Interne Kommunikation in turbulenten und unsicheren Zeiten. Zweitens handelt es sich jeweils nur um eine Auswahl des Möglichen. Es würde den Rahmen dieses Buches sprengen, für alle denkbaren Situationen Interpretationen dieser Checkliste zu liefern. Ich versichere Ihnen jedoch, dass Sie mit den vorhandenen Checklisten und Interpretationen, kombiniert mit Erfahrung und Intuition, zu den richtigen Ergebnissen kommen werden.

Und hier nun die allgemeinen Interpretationen der 14 Strategischen Campaigning Grundsätze.

© Business Campaigning; Peter Metzinger; Springer 2006

SCG 1: Polarisieren, profilieren, positionieren 

„Der Mensch braucht Vergleiche. Der Glaube lebt vom Unterschied.“

  1. Polarisieren.
    • Mit Hilfe von Gegensätzen und/oder einer elektrisierenden und emotionalisierenden Vision oder Idee ein Spannungsfeld bzw. einen Spannungsbogen aufbauen, der das Zielpublikum anzieht und emotional auflädt.
    • Spannungsfelder in Bewegungsenergie umsetzen: Diese Bewegung in eine Anhängerschaft verwandeln, die sich aus eigenem Antrieb für die gemeinsame Sache einsetzt.
    • Durch den Bezug auf (subjektiv empfundene) „Missstände“ ein „Wir-Gefühl“ erzeugen. 
    • Das eigene Unternehmen und seine Vision als Philosophie und als fesselnde und spannende Geschichte oder Idee (= Corporate Communications Context) darstellen, die das Publikum packt.
    • Vorgegebene Polaritäten zur Verstärkung des eigenen Profils nutzen. Wo sinnvoll und möglich diese Polaritäten bewusst vergrößern.
    • Polarisierung kann Widerstand erzeugen, dessen Energie dann wiederum für die eigenen Ziele genutzt werden kann. 
    • Good Guy vs. Bad Guy: Sich selbst als Good Guy positionieren und alle Angreifer dadurch automatisch als Bad Guys klassifizieren. Bad Guys benennen. Alternative: Bad Guys gegen Good Guys ausspielen.
    • David-gegen-Goliath-Prinzip nutzen; sich selbst als David positionieren.
    • Konstruktive Provokationen.
  2. Das große Bild entwerfen und sich darin unverwechselbar positionieren.
    • Einzigartige, nicht kopierbare, originelle, elektrisierende, inspirierende, emotionalisierende, ansteckende und mitreißende visionäre Philosophie mit Kultcharakter und Charisma entwickeln. Diese innerhalb eines spannenden Kontexts kommunizieren und pflegen.
    • Die kommunizierten Ziele müssen mit den Träumen der Menschen korrespondieren, müssen über die aktuelle Situation hinaus ihre Phantasie anregen und sie emotional berühren und begeistern. Im Idealfall entsprechen sie höheren Werten, für die sich ein freiwilliger Einsatz lohnt.
    • Überall das gleiche Bild der Organisation präsentieren, deren Mitarbeitende und Anhängerschaft weltweit nach den gleichen Werten und Spielregeln an den gleichen Themen arbeiten, die gemeinsam ihre Prioritäten und Ziele definieren und intern aus eigener Kraft ihre Differenzen und Konflikte lösen.
  3. Authentizität. 
    • Glaubwürdigkeit ist das wichtigste wirtschaftliche Gut und die wichtigste Voraussetzung, um Anhänger zu finden und eine Bewegung ins Leben zu rufen.
    • Integer und glaubwürdig handeln. Wichtige Prinzipien und Werte des Zielpublikums authentisch leben.
  4. Die Dualität von Kommunikation und Intervention beachten.
  5. Nicht anders, sondern völlig anders sein. Sich klar und deutlich von der Konkurrenz und anderen Akteure abheben: Warum Ihr mich bzw. meine Idee bzw. mein Produkt wollt, und kein anderes! 
  6. Mit jeder Aktion das in der Strategie festgehaltene Profil der eigenen Organisation vermitteln, nutzen und permanent weiterentwickeln.
  7. Spektakuläre Aktionen niemals anderen überlassen, auch nicht den eigenen Verbündeten.

SCG 2: Die Agenda kontrollieren

  1. Sich bewegen bevor man bewegt wird. 
    • Entschlossen die Initiative ergreifen und sie behalten.
    • Kann man die gegnerischen Argumente erahnen, nimmt man ihnen den Wind aus den Segeln, zum Beispiel indem man dem Zielpublikum verständliche Argumente bereits im Vorfeld gibt. 
    • Allen anderen Akteuren immer einen Schritt voraus sein. 
    • Wann immer möglich, zuerst sorgfältig planen, dann handeln.
    • Rapid Response: Durch den richtigen Rhythmus die Konkurrenz zum Reagieren zwingen und proaktives Handeln für sie unmöglich machen.
    • Statt Qualitätssicherung aus eigener Sicht Qualitätsmanagement mit den Augen der Anwender betreiben.
    • „Nicht ohne uns“: In Auseinandersetzungen sicherstellen, dass jede Aktion der Konkurrenz nur mit eigenem Kommentar kommuniziert wird. 
  2. Der Konkurrenz den eigenen Rhythmus aufzwingen und sie in der Defensive halten. 
    • Das Thema, den Markt (First Mover Prinzip) und die Begriffe als Erster besetzen. (Mit bewusst gemachten Ausnahmen!) 
    • Meinungs-, Markt- und Begriffsführerschaft erlangen und behalten. 
  3. Selbst bestimmen, wann was wie und wo geschieht.
    • Spielregeln nicht akzeptieren, sondern gezielt verändern. 
    • Campaigner bearbeiten Märkte nicht. Sie verändern sie.
    • Nichts dem Zufall überlassen.
    • Das Gebiet der Auseinandersetzung selbst bestimmen.
    • Auf gewisse Dinge bewusst nicht reagieren. Das Unangenehmste immer zuerst erledigen.
    • Gezielte strategische Züge machen.
      • Drohungen.
      • Versprechen.
      • Interventionen; z.B. vollendete Tatsachen schaffen.

g. Bei Fehlern keine Ausreden, sondern Lösungen anbieten.

  1. Das reale Umfeld und den Kontext, in dem man sich bewegt und in dem man gesehen wird, aktiv und zielgerichtet gestalten. Eine fortlaufende Geschichte erzählen.
  2. Unberechenbar sein.
    • Immer das Unerwartete tun. Die Konkurrenz und auch alle anderen Akteure gezielt überraschen. Kunden oder zu werbende Kunden auf sympathische Art so positiv überraschen, dass sie zukünftig immer positiv über einen denken werden.
    • Die eigenen Pläne geheim halten.
    • Antizyklisches Verhalten.
    • Die Anwendung von Listen (Tricks; Strategemen) in die Planung miteinbeziehen, um die Konkurrenz geschickt auszutricksen oder um deren Listen bereits im Vorfeld zu durchschauen und zu neutralisieren.
    • Konstruktive Verunsicherung betreiben.
    • Den Informationsfluss kontrollieren und geschickt dosieren. Das „Pulver“ nicht gleich am Anfang verschießen.
    • Mit Unsicherheiten leben lernen.
  3. Rhythmus und Dynamik des Kampagnenverlaufs geschickt nutzen. Geschwindigkeit spielt nur eine untergeordnete Rolle! 
  4. Der Konkurrenz schrittweise Verbündete, Kunden, Terrains usw. gezielt und aktiv wegnehmen.

SCG 3: Konzentration der Kräfte

  1. Prioritäten setzen: auf ausgewählte Regionen, Argumente, Zeitfenster, Themen, Zielgruppen, Multiplikatoren, Instrumente, Wirkungen und Ziele. 
  2. Pro Kampagne bzw. pro Kampagnenprojekt nur ein einziges Ziel.
  3. Indirekte Strategien der direkten Konfrontation bzw. Auseinandersetzung vorziehen.
    • Keine Auseinandersetzungen, die nicht gewinnbar sind.
    • Externalisieren, was externalisierbar ist, ohne dadurch die Kernkompetenzen zu gefährden. Dabei bedenken, dass die Kernkompetenzen nicht unbedingt in der Produktion und in den Produkten selbst zu suchen sind, sondern im Corporate Communications Context mit Vision, Philosophie und Communitys.
    • Konzentration auf Verbündete anstatt auf Gegner.
    • Positive Rückkoppelungen fördern, um ein gewünschtes Systemverhalten zu verstärken oder um ein bestimmtes Verhalten auszulöschen.
  4. Konzentration auf die Schwächen der Zielgruppe.
  5. Ineffektive und ineffiziente Streuwirkungen vermeiden.
  6. Nur dann handeln, wenn auf Grund einer fundierten Analyse tatsächlich eine Wirkung erwartet werden kann. 
  7. Konsens ist Nonsens. Meetingitis und die Beschäftigung mit sich selbst zugunsten der Außenwirkung vermeiden.

SCG 4: Aufbauen auf bestehenden Stärken

  1. Die stärksten Strategischen Campaigning Positionen ermitteln, darauf gezielt aufbauen, sie pflegen, einsetzen und Potentiale ausbauen. Schwächen in Stärken und Nachteile in Vorteile verwandeln. 
  2. Schrittweises Vorgehen bei permanenter Wirkungskontrolle.
    • Zu Beginn Konzentration auf Symbole. Von da aus die Kampagne ausweiten.
    • Jeden Teilerfolg optimal für den nächsten Schritt nutzen.
    • Konzentration auf Strategie und Erringung von messbaren Teilerfolgen. 
    • Permanente, strategische Ausweitung von Vernetzung und Terrains – unter Beachtung der „Konzentration der Kräfte“.
    • Einmal erreichten Impuls unbedingt aufrechterhalten. 
    • Das Instrumentespektrum, mit dem man sich auskennt, permanent ausbauen und erweitern.
  3. Offene und selbstkritische Auseinandersetzung mit den eigenen Stärken und Schwächen, „ohne Rücksicht auf Verluste“. Diplomatie kann nur ein Mittel zu diesem Zweck sein, sie darf nichts unter den Teppich kehren.
  4. „Stay With The Pain“.
  5. Wiedererkennbarkeit und Redundanz in der Kommunikation.
  6. Never change a winning team.
  7. Vom Bewährten lernen, ohne dabei die Innovation zu vergessen.

SCG 5: Flexibilität pflegen

  1. Gedanklich und im Handeln flexibel bleiben. Sich bei aller Prioritätensetzung nie endgültig auf eine einzige Linie festlegen lassen.
    • Sowohl-als-auch-Mentalität („Ambivalenz“) bzw. in Paradoxien denken.
    • Bewährtes kritisch in Frage stellen. Dabei auch keine Angst vor Selbstkritik haben. Loslassen, was veraltet oder überholt ist.
  2. Chancen spontan und sofort ergreifen. Gefahren neutralisieren und vermeiden. Voraussetzungen pflegen, die das ermöglichen.
    • Rollende Planung bei permanenter Situationsanalyse.
    • Autonome Campaigning Teams fördern und deren Kompetenz gezielt aufbauen.
    • State-of-the-Art-Infrastruktur und -Instrumentarium immer einsatzbereit haben.
    • Ausweichplanung rechtzeitig aktivieren. 
    • Funktionierendes Frühwarnsystem installieren.
  3. Unkonventionelle und kreative Lösungen suchen. 
  4. Immer in Bewegung bleiben. (Dies ist komplementär zu „Die Agenda kontrollieren“.)
  5. Finanzielle, technische, mobile und politische Unabhängigkeit bewahren, ständig nach neuen Handlungsfreiräumen suchen.
  6. Aus Fehlern sofort lernen. 
  7. Flexibler Ressourceneinsatz.
    • Ressourcen so großzügig wie möglich planen. 
    • So spät wie möglich, so früh wie nötig.
    • Spielraum für Unvorhergesehenes im Budget ermöglichen. 

SCG 6: Hartnäckigkeit und Beharrlichkeit in der Strategieverfolgung

  1. Die richtige Strategie formulieren.
    • Präzision bei der Zielformulierung: Die Ziele so formulieren, dass die Formulierungen tatsächlich dem entspricht, was man eigentlich erreichen will. Denn: Man muss auch gewinnen WOLLEN. 
    • Die Kriterien der Zielformulierung einhalten (LACKMUS-Test für die Zielformulierung; siehe weiter unten). 
    • Die restlichen Elemente der Strategie korrekt von den Zielen und der Situationsanalyse ableiten. 
    • Dabei beachten, dass eine Strategie Leitplanken und Prioritäten definiert und nicht mit einem Maßnahmenplan zu verwechseln ist.
    • Die Campaigning-Formel berücksichtigen.
    • Langfristig planen – allen Unkenrufen zum Trotz.
  2. Strategisch denken und vorgehen.
    • Manchmal vorübergehende oder anfängliche Verluste in Kauf nehmen, wenn daraus langfristig ein Vorteil entstehen kann. 
    • Konkrete Maßnahmen Schritt für Schritt von den langfristigen Zielen aus herunterbrechen.
    • Auf jede Aktion gibt es Follow-up-Aktionen, die schon vor der Aktion geplant wurden. 
  3. Die wichtigen Dinge zuerst anpacken – auch wenn sie noch so schwierig erscheinen mögen.
  4. Keine Eitelkeiten, das eigene Ego ausklammern.
  5. Raus auf die Straße und rein ins Feld der Interaktion.
  6. Mit eiserner Disziplin und langfristiger Kontinuität die Strategie umsetzen. 
    • Schritt für Schritt wirkliche, zielrelevante Veränderungen und messbare Fortschritte bewirken. 
    • Hartnäckig auf Kurs bleiben, v.a. bei den Zielen, Themen und Botschaften; keine Zick-Zack-Strategiewechsel und vor allem die eigentliche Intention nicht aus den Augen verlieren.
    • In der Kürze liegt die Würze: Was Du heute kannst besorgen, das verschiebe nie auf morgen.
    • Ein Campaigner-Tag hat 24 Stunden. 
    • Keine Kompromisse – nur der Sieg zählt, und der kann lange auf sich warten lassen.
    • Konstanz: Immer auf eine lange Auseinandersetzung eingestellt sein. 

α. Nicht jede Mode mitmachen.

β. Geduld haben.

  • Disziplin, bei den Themen, Zielen und Botschaften zu bleiben.
  1. Keinen Zweifel daran aufkommen lassen, dass man am Ball bleiben und es mit der Kampagne weitergehen wird.

SCG 7: Wirkungsorientierung und Abstimmung von Zielen und Mitteln

  1. Vom Hauptziel über die Zwischenziele und Wirkungen zu den Zielgruppen und den Instrumenten hin rückwärts planen. 
    • Anspruchsvolle Ziele in erreichbare Zwischenziele übersetzen und dabei den Prozess vom Beginn bis zur Zielerreichung vollumfänglich beschreiben. Oder mindestens plausible und nachvollziehbare Annahmen über den Prozess nennen.
    • Immer nur so viel anstreben, wie mit den vorhandenen Ressourcen und Mitteln erreichbar ist. 
    • Die Ziele definieren die Mittel, nicht umgekehrt. 
  2. Vom Zentrum aus etappenweise nach außen gehen. 
    • Verankerung bei den wichtigsten Multiplikatoren hat zu Beginn Vorrang vor dem Geldverdienen.
    • Parallel zur Teilzielerreichung konsequenter Ausbau der eigenen Stärken und Ausweitung der Marktposition.
  3. Adäquate Wahl der effektivsten und effizientesten Mittel.
    • Die richtigen Instrumente wählen und die Falle vermeiden „Wer nur den Hammer kennt, für den wird jedes Problem wie ein Nagel aussehen.“ 
    • Multidisziplinäre Instrumentenwahl.
    • Die Möglichkeit konkreter Interventionen nicht vergessen.
    • Auf der taktischen Ebene zielgruppengerechtes und -spezifisches Vorgehen. Auf der strategischen Ebene gilt: Die Message muss quer durch alle Segmente so viele Personen wie möglich ansprechen.
  4. Die emotionalen Bedürfnisse der Zielgruppe berücksichtigen. 
  5. Diejenigen Mittel und Ziele priorisieren, die den Spielraum vergrößern.
  6. Es gibt 8 Wege zur Glaubwürdigkeit.
    • Kein Druckaufbau ohne glaubwürdige Sanktionsmöglichkeiten (Mobilisierungs-, Streik-, Blockade-, Boykott-, Klagefähigkeit usw.).
    • Authentizität zählt langfristig mehr als schöne Verpackungen. Verpackung kann kurzfristig mehr zählen als Authentizität, aber langfristig schaden.
  7. Während der Analyse und Strategieentwicklung kritisch prüfen, ob man wirklich eine realistische und gute Idee hatte.

SCG 8: Ausnützung von Synergien und Multiplikationseffekten

  1. Möglichst viele Akteure zu überzeugten Anhängern machen.
    • Gemeinsame Nenner und Visionen mit einzigartigem Kultcharakter entwickeln, die die Zielgruppen emotionalisieren, aktivieren und mobilisieren.
    • Anhängern und Freunden konkrete und einfache, interessante und motivierende Handlungsmöglichkeiten anbieten, die möglichst viele Akteure mitreißen.
    • Aufbruchstimmung erzeugen.
    • Den Anhängern und ihren Communitys die Möglichkeit geben, die Vision und die Kampagne mitzugestalten (durch interaktive Prozesse).
    • Das „not invented here“-Syndrom vermeiden.
    • Echte Loyalität und emotionales Involvement fördern, im Gegensatz zu traditionellen Anstellungsmodellen und Ansätzen der einseitigen internen und externen Information.
    • Koalitionen, Kooperationen und Allianzen gründen.
    • Einen Teil der Kontrolle aufgeben zugunsten eigener Aktivitäten seitens der Communitys.
    • Sich gegenseitig ernst nehmen.
    • Communitys sollten aus einzelnen, kleinen Einheiten bestehen, in denen man sich gegenseitig noch kennt.
  2. Virulente Kommunikation, Schwung und Eigendynamik erzeugen.
    • Durch Beachtung von SCG 1.
    • Konzentration auf die Meinungsführer und deren Spielregeln.
    • Zulassen können, dass sich eine Kampagne von selbst verbreitet.
    • Multiplikatoren bzw. Netzknotenpunkte, Informations-Broker und Verkaufstalente mobilisieren.
    • Die Rahmenbedingungen so gestalten, dass die gewünschten Effekte sich automatisch einstellen.
  3. Synergieeffekte durch Integration.
    • Die einzelnen Unternehmens- und Organisationseinheiten und die Kampagnen der gleichen Organisation sind wirkungsorientiert und minutiös inhaltlich, räumlich und zeitlich aufeinander abgestimmt und unterstützen einander gegenseitig.
    • Integrierte Kommunikation mit Management, F&E und Produktion verschränken.
    • Integration durch Kultur, Strategie, Wirkungsorientierung, Abstimmungs- und Koordinationsprozesse, Strukturen, Richtlinien, Wiedererkennbarkeit, Wissensmanagement (inkl. Empowerment), Orientierung an den Sichtweisen, Spielregeln und Anschauungen der Zielgruppen und durch Feedbackprozesse.
    • Die Mitarbeitenden kennen das große Bild und die Zusammenhänge, in denen sie wirken.
    • Gemeinsame Ressourcen nutzen.
    • Durch die richtige Dramaturgie die einzelnen Aktionen so aufeinander fein abstimmen, dass sie mehr Wirkung erzielen als die Summe der Einzelaktionen.
  4. Hebelwirkungen und Dominoeffekte finden und einsetzen.
  5. Volle Konzentration auf das Thema mit dem größten Durchschlagspotential.
  6. Business Campaigning soll auch Spaß machen.
  7. Bei der Medienarbeit diejenigen Medien gezielt bearbeiten, die von allen anderen Medien genauestens beobachtet werden und die Trends setzen, auch wenn sie sonst nur eine geringe Reichweite haben. 

SCG 9: Achtsamkeit und Weitsicht

  1. Permanente Situationsanalysen innerhalb einer rollenden Planung, in deren Rahmen sämtliche Informationen ständig auf dem aktuellsten Stand gehalten werden.
    • Kritische Faktoren (Alarmzeichen!) bestimmen und konstant beobachten.
    • Das Umfeld gezielt und permanent überwachen, z.B. durch regelmäßige Recherchen, Umfragen usw.
    • Professionelles Issues Management aufbauen. Viel Zeit aufwenden, die richtigen Themen zu identifizieren, um sie dann professionell managen zu können; Lebenszyklus von Issues beachten.
    • Ein Gespür für das Verhalten der anderen Akteure entwickeln.
    • Kontakte mit allen Akteuren hoch bewerten, immer offen dafür sein und aktiv danach streben. Dabei nicht nur von den Kunden lernen, sondern vor allem auch ihnen Plattformen anbieten, wo sie ihre Meinung, ihren Frust, ihre Kritik und konstruktive Vorschläge kundtun können.
    • Die Pläne der Konkurrenz auskundschaften, erahnen oder kreativ vorwegnehmen.
    • Es gibt zwei gute Entfernungen für die Auseinandersetzung mit der Konkurrenz: ständige Tuchfühlung oder sehr großer Abstand.
    • Beachten, dass Konkurrenz heute von überall kommen kann.
  2. Vor dem nächsten Schritt an die kurz-, mittel- und langfristigen Folgen und an die möglichen übernächsten Schritte denken.
    • Strategisch vorgehen und die Reaktionen sämtlicher (potentieller) Akteure antizipieren. Sich dabei in die Anderen hineinversetzen und von hinten nach vorne logisch rückwärts schließen.
    • Instrumente der Spieltheorie zu Hilfe nehmen.
    • Die globalen Zusammenhänge und Auswirkungen der lokalen Aktivitäten sehen und berücksichtigen; global denken, lokal handeln.
    • Nichtlinear in Systemzusammenhängen denken und die komplexen und vielfältigen Wechselwirkungen in Systemen berücksichtigen.
    • Die (noch passiven) Beobachter in die Überlegungen miteinbeziehen und aktiv bearbeiten.
    • Einkalkulieren, dass erstens alles anders kommt und zweitens als man plant.
  3. Die bedeutsamsten Veränderungen kommen heute meist von außen. Chancen und Planabweichungen rechtzeitig erkennen, Gefahren wittern und immer hinter den Horizont schauen.
  4. Permanenten Zielgruppenkontakt pflegen, um die Zielgruppe zu kennen und die eigenen Aktivitäten besser auf dieses Wissen abstimmen zu können.
  5. Auf Intuition und die innere Stimme achten.
  6. Richtig zuhören. Kein Detail ist zu klein.
  7. Die neuesten Überwachungstechniken und ihre Einsatzmöglichkeiten kennen und unter Beachtung ethischer Richtlinien aus den Leitwerten der Corporate Identity einsetzen.

SCG 10: Unité de doctrine

  1. Alle ziehen am gleichen Strang, und zwar in die gleiche Richtung.
    • Im Team Klarheit schaffen über die Ziele, die erreicht werden sollen, und die Grundsätze, die dabei zu beachten sind.
    • Die Wert vermittelnden Visionen kommunizieren und der Führungsarbeit zugrunde legen.
    • Sehr frühzeitig intern Motivation und Zuversicht fördern – auf jeden Fall vor der öffentlichen Lancierung.
    • Rechtzeitig die Pläne mit allen Betroffenen abstimmen, autoritären Führungsstil so gut es geht vermeiden.
    • Argumentieren, streiten, akzeptieren bis zu einem gemeinsam definierten Zeitpunkt und dann gemeinsam konsequent umsetzen.
    • Führung heißt nicht nur anordnen, sondern vor allem zuerst einmal zuhören – bevor Entscheidungen getroffen werden.
  2. Alle für einen, einer für alle.
  3. Zentralisierte partizipative Entscheidungsfindung, einfache Führungsstruktur.
  4. Anordnungen „von oben“ werden konsequent umgesetzt.
    • Klare und verständliche Aufgabenzuweisungen, insbesondere auch für die Umfeldüberwachung bzw. Konkurrenzbeobachtung.
    • Die Lines of Command and Communication sind bekannt und werden respektiert.
  5. Autorität sollte auf anerkannter Leistung, anerkanntem Know-how und anerkanntem Leistungsausweis beruhen.
  6. Gemeinsame Vereinbarungen treffen und die Spielregeln bzgl. Zusammenarbeit und Koordination beachten.
  7. Teamentwicklung und Organisationsentwicklung rechtzeitig anpacken.

SCG 11: Effizienz und Einfachheit

  1. Ressourceneffizienz.
    • Immer nur die effektivsten und ressourceneffizientesten Instrumente wählen. 
    • Hebel nutzen: Kleine Ursachen erzeugen große Wirkungen.
  2. Effizienz ist oft nur eine Frage der geistigen Grundhaltung.
    • Man muss auch effizient sein WOLLEN!
    • Man muss erkennen können, wann man auch einmal ineffizient sein darf. Sich dann bewusst dafür entscheiden.
  3. Komplexität reduzieren.
    • Verzicht auf alles, was Planung und Umsetzung unnötig erschwert oder aufwendiger macht. 
    • Standards setzen.
    • KISS: Keep it simple and stupid.
  4. Pragmatismus.
  5. Überschaubarkeit bewahren oder schaffen.
  6. Entscheidungsfindungsprozesse, Besprechungen und Sitzungen effizient und zielorientiert gestalten.
    • Gemeinsame Entscheidungsfindung nur über die Ziele, Umsetzungskompetenz bei einer durchsetzungsfähigen Person (Selbstorganisation).
    • Spielregeln der Sitzungseffizienz beachten.
  7. Ein Organisation mit beschränkten Ressourcen kann nicht alle Probleme dieser Welt lösen.

SCG 12: In Szenarien denken

  1. Auf keinen Fall davon ausgehen, Gesellschaft und Umfeld, in denen wir heute leben, würden immer so bleiben, wie sie sind.
  2. Jede Handlung im Gesamtzusammenhang betrachten und alle möglichen Konsequenzen bedenken. Szenarien als die Arenen und Spielfelder des Geschehens gezielt einsetzen.
  3. Auf Trends und Prognosen nicht vertrauen.
  4. Bei jeder Aktion und jeder Entscheidung sämtliche möglichen Folgeszenarien berücksichtigen. Vernetzt denken.
  5. In Interdepenzen denken anstatt in Strukturen.
  6. Die wichtigsten denkbaren Zukunftsszenarien detailliert analysieren. Nur wer langfristig denkt, kann blitzartig handeln.
  7. Ständig verschiedene Szenarien für ANSATZ- und SWOT-Analyse in Gedanken durchspielen und gelegentlich auch schriftlich festhalten.

SCG 13: Erfolgsgrundsätze der Kommunikation

  1. Fakten zählen nicht.
    • Nicht die Fakten zählen, sondern wie sie interpretiert werden.
    • Ideen, Träume und Visionen kommunizieren (statt Fakten).
    • Durch die Augen und mit den Herzen der Zielgruppen sehen.
    • Die Gesetzmäßigkeiten der Meinungsbildung beachten.
    • Jeder Mensch hat seine, jede Gruppierung ihre eigene Logik, die anerkannt werden muss.
    • Durch die Ohren der Zielgruppe hören, was es mitzuteilen gibt. Dabei immer alle vier Seiten einer Nachricht berücksichtigen (Schultz von Thuns Konzept der 4 Ohren).
    • Kommunikation ist das, was ankommt.
  2. Der Köder muss dem Fisch schmecken (nicht dem Angler).
    • Zielgruppenspezifische Verpackung.
    • Die richtige Sprache wählen.
    • Die richtigen Emotionen wecken.
    • 4-S-Prinzip: die richtige Mischung zwischen Information und Entertainment.
    • Nachrichten- und Wahrnehmungsselektionsfaktoren berücksichtigen.
  3. Konsistenz.
    • Wort und Tat müssen übereinstimmen.
    • Widersprüche bei den Inhalten vermeiden, dabei auch frühere Nachrichten überprüfen.
    • Keine Verpackungen ohne adäquaten Inhalt. (Wahlen werden nicht mit Inhalten gewonnen, aber auch nicht mit inhaltslosen Verpackungen).
    • Rückkoppelungen und Feedbackschleifen einbauen, um zu messen, was angekommen ist.
  4. Weniger ist mehr.
    • KISS: Keep it simple and stupid.
    • Personalisieren.
    • Visualisieren.
    • Veranschaulichen.
    • Reduzieren.
    • Mit Symbolen arbeiten.
    • Eine gemeinsame Vision und Identifikation anbieten.
  5. Prioritätenrangfolge für Ziele und Ressourceneinsatz: Bild – Ton – Schrift.
  6. Disziplin und Beständigkeit.
    • Die zentrale Botschaft wiederholen, wiederholen, wiederholen…
    • Man muss eine konsistente (Kurz-)Geschichte erzählen können. Es muss ein Kern-/Leitthema geben.
  7.   Die Produktionslogik der Medien beachten.

SCG 14: Goldene Brücken bauen

  1. Emotionale Hürden abbauen.
    • Sinn gebende, echte Mehrwerte erzeugen und sinnvolle, wenn möglich emotionale Anreize schaffen.
    • Authentizität, Benutzerfreundlichkeit und Wahrhaftigkeit pflegen.
    • Vertrauensbildende Maßnahmen entwickeln.
    • Zuerst im Gespräch versuchen, das Ziel zu erreichen.
  2. Kunden und Mitarbeitende als Partner, Freunde, Verbündete, Unterstützer und Anhänger betrachten.
  3. Die Grenzen des Zumutbaren nicht überschreiten.
  4. AIDA-Prozess vollständig abarbeiten. 
  5. Offene Kommunikationskanäle.
    • Kontaktaufnahme für Anhänger so leicht wie möglich gestalten.
    • Offene interne und externe Kanäle für Kritik.
  6. Bei Fehlleistungen freiwillig und großzügig eine Wiedergutmachung gewähren. Kulanz zeigen.
  7. Der Konkurrenz immer einen Rückzugsweg offenlassen und Gesichtsverlust ersparen.

7 Gedanken zu “Strategische Campaigning Grundsätze auf Niuws

      1. Niuws ist natürlich auch toll, ich gratuliere auch dazu 🙂

        Ich meinte aber vor allem die Übersicht über Deinen Campaigning Ansatz.

        Erinnerst Du Dich noch, als ich Dich für meinen Artikel „Guerilla Leadership“ für die Computerworld nach einer Übersicht Deiner Campaigning Grundsätze fragte? Damals hätte ich den Beitrag oben gerne schon verlinkt. Wenigstens online (siehe http://www.get-performance.com/guerilla-leadership/) habe ich das jetzt nachgeholt 🙂

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