Posts Tagged ‘Strategic Planning’

Kürzlich bekam ich ein Feedback zum letzten Campaigning-Seminar, das ich hier anonymisiert wiedergebe:

“Liebe Mit-Campaigner, ich habe gestern meinen Input zum “(Name des Projekts)” in der Vorstandssitzung präsentiert. Mein Vorschlag für “back to the roots” d.h. Ansetzen bei der Vision (was will die (Name der Organisation)? was wollen die (Name des Projekts)-Kunden?), ist – nach einer lebhaften Diskussion – auf fruchtbaren Boden gefallen. Sich der “vier Ebenen” (Vision, strategisch, operativ, taktisch) bewusst zu werden, hilft sehr, (scheinbar) festgefahrene Probleme nochmals neu anzugehen. Es ist halt oft so, dass man die eigentlichen Ziele während des taktischen “Feuerlöschens” aus den Augen verliert und sich dann möglicherweise irgendwo wiederfindet, wo man gar nicht hin wollte…”

Und weil’s so schön ware, biete ich gerade nochmal ein Seminar an, am 14. und 15. Januar 2013:  http://www.amiando.com/CampaigningSeminar

Am 13. Juni wird pro:campaigning 10 Jahre alt!

In diesen zehn Jahren haben wir Qualitätskriterien entwickelt und viel Erfahrungsaustausch betrieben. Grund genug, zu feiern, und die interessierte Öffentlichkeit dazu einzuladen.

Und zwar am Montag, den 11. Juni

16:30 – 17:00 Referat 1: Rock’n’Roll like Campaigning – AC/DC und die 14 Strategischen Campaigning GrundsätzePeter Metzinger
Die 14 Strategischen Campaigning Grundsätze sind eine Liste von Spielregeln, die die Erfolgswahrscheinlichkeit von Kampagnen und Veränderungsprozessen erhöhen, wenn man sich daran hält. Peter Metzinger wird am Beispiel AC/DC aufzeigen, wie das aussehen kann. Kein Wunder, denn das Motto seiner Agentur business campaigning Switzerland GmBH lautet «Campaigning like Rock’n’Roll».
17:00 – 17:15 Pause
17:15 – 17:45 Referat 2: Corporate Publishing in Zeiten von Social Media, Martin Fritsche
Martin Fritsche von infel wird aufzeigen, wie der Shift von ‘bought media’ zu ‘owned media’  Corporate Publishing auf den Kopf stellt:
1. neue Anforderungen an Medienmix (von print zu digital und interaktiv)
2. neue Anforderungen an Content (von Issues zu Streaming)
3. neue Anforderungen an die Strategie (seedening, deepening, broadening).
Anschliessend Diskussion, Erfahrungsaustausch, Bier, SIR MOUNT H, Currywurst nach Berliner Originalrezept, 10-Jahresfeier mit Rock’n’Roll, Open End (am besten den 12. Juni morgens freinehmen)

SCG 14: Goldene Brücken bauen

Mit diesem Blogpost beende ich die 14teilige Serie über AC/DC und die 14 Strategischen Campaigning Grundsätze. Ich hoffe, ich konnte möglichst verständlich aufzeigen, wie diese Spielregeln, die die Erfolgswahrscheinlichkeit von Kampagnen und Unternehmen erhöhen, auch für Musikbands gelten, wie man sie erfolgreich in die Praxis umsetzen kann, und vor allem, wie sie überhaupt zu verstehen sind. Und vielleicht versteht jetzt auch der eine oder andere, wieso ich als Claim für meine Agentur “Campaigning like Rock’n’Roll” gewählt habe.

Auf Anregung aus der AC/DC-Fan-Community heraus (um ehrlich zu sein, ich hatte die Idee selbst schon) werde ich diese Serie in Buchform veröffentlichen. Bis dahin bin ich dankbar für jeden zusätzlichen Input in Form von Verständnisfragen, Informationen zu AC/DC, die ich nicht kannte, für weniger wichtig hielt oder vielleicht einfach vergessen habe, und auch für Kritik, wenn irgendetwas nicht stimmt. Jeder Beitrag wird im Buch verdankt.

Sollte ich mit dem Buch etwas verdienen, werde ich 10% der Einnahmen dafür einsetzen, junge Musikbands zu unterstützen, die den Geist von AC/DC weiterleben und in uns das Vertrauen wachsen lassen, dass es vielleicht eines Tages doch noch ein Leben nach AC/DC geben wird. Allen voran die spanische Band ´77, die ich persönlich als die Fortsetzung von AC/DC aus den Siebzigern bezeichne.

Beim Grundsatz «Goldene Brücken bauen» geht es im Prinzip darum, es der Zielgruppe so leicht wie möglich zu machen, das zu tun, was man von ihr will (eine Auswahl):

  • Technische Hürden abbauen
  • Emotionale Hürden abbauen
  • Sinn gebende, echte Mehrwerte erzeugen und sinnvolle, wenn möglich emotionale Anreize schaffen
  • Authentizität, Benutzerfreundlichkeit und Wahrhaftigkeit pflegen
  • Vertrauensbildende Massnahmen entwickeln
  • Kunden und Mitarbeitende als Partner, Freunde, Verbündete, Unterstützer und Anhänger betrachten
  • Die Grenzen des Zumutbaren nicht überschreiten
  • Offene Kommunikationskanäle
  • Kontaktaufnahme für Anhänger so leicht wie möglich gestalten
  • Bei Fehlleistungen freiwillig und grosszügig eine Wiedergutmachung gewähren. Kulanz zeigen
  • Der Konkurrenz immer einen Rückzugsweg offenlassen und Gesichtsverlust ersparen
  • Professionell arbeiten und auftreten

AC/DC weckt die richtigen Emotionen durch die richtige Musik und baut dadurch emotionale Hürden ab, für die Band einzustehen und sich für sie zu engagieren. Dass die Musik so klar und einfach ist, macht die Sache leichter. Man muss sich nur umschauen, wenn in einer Bar AC/DC läuft – mindestens die Hälfte der Anwesenden hat auf einmal ein deutliches oder leichtes Lächeln im Gesicht. Die Leute freuen sich einfach.

Durch die Arbeit mit wenigen, eindeutigen und für diese Band ganz typische Symbole machen sie es den Leuten einfach, sich selbst als Werbeträger zu betätigen, zum Beispiel in Form von T-Shirts, Mützen oder Tätowierungen.

Auch dadurch, dass die Band sich als „Jungs wie Du und ich“ präsentieren, werden emotionale Hürden abgebaut. Es gibt eigentlich nur zwei Unterschiede zwischen AC/DC und ihren Fans: AC/DC stehen auf der Bühne, die Fans davor und die Mitglieder von AC/DC  tragen selten AC/DC-T-Shirts.

Die Texte handeln oft von realen Erlebnissen, wie jeder sie erleben kann, und meistens aus der Sicht der Fans. Beispielsweise handeln die Songs It‘s A Long Way To The Top und Waitin Round To Be A Millionaire vom Wunsch, reich zu sein, obwohl die Band es schon lange war, als sie die Songs immer noch spielte. Und Downpayment Blues handelt von chronischem Geldmangel.

AC/DC hat auch immer die Nähe zum Publikum gesucht. Wie schon weiter oben beschrieben, hatte die Band eine kleine Krise, als das Publikum – und damit die Bühne und Distanz zum Publikum – immer grösser wurde.

AC/DC ist authentisch, die Mitglieder sind immer freundlich gegenüber den Fans. Nach den Konzerten verteilen sie das Backstage-Essen unter ihnen. Viele Fans bekommen die Chance, sich mit einem der Mitglieder fotografieren zu lassen. Auf Facebook wimmelt es von entsprechenden Profilfotos.

Die Band arbeitete von Anfang an höchst professionell, man kennt die Mitglieder als hart arbeitend, direkt, ehrlich und äusserst zuverlässig. Bei AC/DC weiss man einfach, was man erwarten darf – was im übrigen auch auf die Musik selbst zutrifft. Man kennt den Stil, und so klingen auch neue Songs sofort vertraut.

Angus geht auch dann auf die Bühne, wenn er krank ist, wenn andere sich schon lange hätten krank melden lassen.

Kommentare über die Konkurrenz beschränken sich auf die Aussage, man verstünde sie nicht und könne deshalb nichts dazu sagen. Man mache halt einfach nur guten, alten Rock’n’Roll.

Ende. (Feedback erwünscht)

Wer mehr zu den 14 Strategischen Campaigning Grundsätzen, hat vielleicht noch Glück und ergattert den letzten freien Platz im Seminar Campaigning am 21. und 22. Mai (hier klicken).

Nächste Woche unter richtig zum ersten Mal im CAS Unternehmensführung KMU (Link enthält nur die Daten vom kommenden Kurs, nicht vom aktuellen) an der Fachhochschule Nordwestschweiz.

Meine Themen sind strategisches Management und Marketingstrategie.

Zur Zeit bereite ich den ersten Unterrichtstag vor, und mache mir so meine Gedanken, was alles zum Thema strategisches Management bzw. strategische Unternehmensführung dazugehört. Zu allererst ist da natürlich mein eigenes Modell, wegen dem ich ja auch durch einen früheren Kursteilnehmer des CAS Campaigning angefragt wurde. Dann sind da aber auch noch die Modelle von Michael Porter und ähnlichen, die aber eigentlich für Großunternehmen entwickelt worden, sowie eine Einführung in die Strategielehre, die eher allgemein gehalten wird. Aber was brauchen eigentlich KMU, also kleine und mittlere Unternehmen, die sich im globalen Wettbewerb teils gegen viel grössere Konkurrenten behaupten müssen? – Sicher keine defensive sondern eher eine proaktive Strategie nach dem Motto “Angriff ist die beste Verteidigung”. Die Waffen in diesem “Kampf” sind dabei : bessere Ideen, bessere Produkte, bessere Leistung, bessere Kommunikation, den Kunden – und seine Bedürfnisse, die er teilweise selbst nicht einmal kenn – besser verstehen.

Je mehr ich darüber nachdenke, desto klarer wird mir deshalb, dass ein ganz wesentlicher Teil des Unterrichtes das Thema Kreativität sein muss. Denn bei der Frage nach der Unternehmensstrategie, stellt sich automatisch auch die Frage danach, wozu ein Unternehmen überhaupt existiert, welche Existenzberechtigung es hat, und worin es sich von anderen Unternehmen so sehr unterscheidet, dass es diese Auseinandersetzung gewohnt – oder mindestens überlegt.

Die klassischen Differenzierungsmodelle, die vielleicht für Grossunternehmen gelten, sind für KMU schwierig umzusetzen. Hier hilft nur Kreativität wirklich weiter, wobei Kreativität nicht meint, originell zu sein, sondern etwas einzigartiges neu zu schaffen, das relevant und nützlich ist und Bestand hat.

Kürzlich habe ich das Buch Think! von Edward de Bono gelesen. Er plädiert darin für ein neues Denkmodell, ein Modell das, anders unser heutiges nicht dem Gewinnen von Auseinandersetzungen dient, sondern dem Entwickeln von Lösungen. Während dem Lesen dieses Buches wurde mir klar, dass de Bonos Kreativitätsansatz, das neue Denken, für das er plädiert, sehr nahe an dem liegt, was ich als strategische Planung bzw. strategisches Denken bezeichne.

Die Grundfrage der Strategie eines Unternehmens ist die Frage was man letztendlich erreichen will, wozu es das Unternehmen im Endeffekt überhaupt gibt, welchen Sinn und Nutzen es stiftet. Hier geht es nicht um schwammige Formulierungen, wie viele Berater sie produzieren, sondern um den Kern des ganzen Wesens, die wirkliche Existenzberechtigung. Diese Frage zu beantworten ist viel schwieriger, als man meistens denkt. Es braucht dazu unbedingt Kreativität, und oft eine ganze Menge davon. Strategische Planung, strategische Unternehmensführung, strategisches Denken und kreatives Denken sind sehr eng miteinander verwandt.

Broschüre CAS Unternehmensfuehrung KMU zum Herunterladen

Link zu meinem nächsten öffentlichen Seminar Campaigning, das auf meinem Strategiemodell aufbaut: http://www.amiando.com/ZTYKZRK.html (Frühbucher-Rabatt noch bis 312. März)

You may believe it or not. But I believe that “Is it true?” is the key to success. However, you have to understand how to use those few words wisely…

On 8th June 2011 Swiss parliament decided to phase out nuclear power. Four weeks later it struck me. This was probably the consequence of a strategy that a former work mate and I had created back in 1992 – 19 years earlier! A master piece of long-term strategic planning? Maybe. Maybe it would have happened anyway. But certainly we did ask ourselves the right question in 1992, again and again and again. Or better: he asked me…

In 1991 I had started to work as a (anti-) Nuclear Campaigner for Greenpeace Switzerland. My job then was to prevent unlimited operating licenses for two of Switzerland’s oldest nuclear power plants, Mühleberg and Beznau II. My work mate in this campaign was Berni. His job was to prevent final repositories for nuclear waste. Our office was very narrow and we had to sit back to back, as it was not possible to position our desks in the centre of the room. We were facing the walls. Berni had started his job two years earlier. He became my coach and trainer for the next two years. I learned from him most of what I know about campaigning today, when I design strategies, create ideas and manage campaigns or change-projects for clients.

Our situation was tough. Management didn’t have a favour for the (anti-) nuclear campaign, so we had to be successful in order to prove that our budget was justified. But our budget was always too small… Tough situations are when you learn most. We had to be very creative. We permanently came up with new ideas of what we could do in order to achieve the next goal. But how do you prevent (over-) activism and promote strategic action in such a situation?

Tactics

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Last year in Melbourne I met Cate Newman Marshal from NewmanMarshall for the first time. She helped me with translations of basic terms in my book, as part of working on an English version of «Business Campaigning». Cate used to work in marketing for HSBC and now has her own consultancy in Melbourne. This week we started our first joint project together. A Swiss based international management school that has come under competition by American schools with their aggressive marketing asked us to review their English website and support them in making the text more attractive to possible students. I decided that NewmanMarshall would be the perfect partner in this project. Not only due to the English skills but also as Cate had been running international campaigns for HSBC and has the same strategic thinking that I have. As a quick fix we chunked a few pages on their website. Next step will be a bigger, more comprehensive project, during which we will support them in developing their Corporate Identity, based on our “listen first” approach and competitive analysis. Only after that we will know which changes to the website have to be made. I am very excited about this first joint project with downunder. Another reason to go back to Melbourne again and again.

ITIL is to the IT industry what Henry Ford did to car manufacturing” – that’s how a  campaign strategy workshop started yesterday which I moderated for Glenfis AG, with the goal of promoting their ITIL jobs portal. It was a fascinating workshop that gave me new insights in how IT is going to change during the next years and how it might change our lives. As Henry Ford’s assembly belt production made cars available to everyone, I asked whether ITIL can lead to similar changes in software production, and the answer was yes. We started with developing the campaign identity along the line passion-vision-mission, continued with the strategy checklist from goals to an interpretation of the Strategic Campaigning Guidelines™ and finally did a creative workshop on possible actions and measures to be taken. Unfortunately I cannot reveal any details about the strategy that we came to, but it was an inspiring workshop and I wish them good luck. This I can say.

A few days ago I came across the following video. It explains recent scientific results on what motivates us effectively (and not only theoretically). E.g. financial incentives for complex tasks that require creativity lead to WORSE results. (To take this serious would have to mean an end to all bonus programs for top, highly skilled professionals with complex problems to solve.)

It seems that for tasks that require highly skilled people and creativity only a clear purpose or vision around a goal to make the world a little better, a challenge of mastery and true involvement lead to better results. In the end it comes down to the purpose. That is not new, as it at the core of our campaigning approach. Every new campaign project that I get involved to starts with the question how it can make the world a better place to live, at least a little bit. Watch the video, as I can never explain it as good as the guys who made this:

Kursinhalt

Wenn die Reputation eines Unternehmens Schaden nimmt,  zeigt sich das nicht selten im Aktienkurs und an der Verkaufsfront. Internet und soziale Medien erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass aus einem Vorfall eine Krise wird. Rechtzeitige Krisenprävention hilft Schaden vermeiden: Feuerlöscher und Rauchmelder installiert man, bevor es brennt! Wer vorbereitet ist, hat bessere Chancen und kann auch die Potentiale nutzen, die in jeder Krise stecken. Sie verantworten die organisatorische und kommunikatorische Bewältigung von Krisen Ihres Unternehmens? Sie möchten einer Krisensituation mit den richtigen Werkzeugen begegnen? Der strategische Krisenplan soll gut vorbereitet sein? Dieser media workshop vermittelt Ihnen die notwendige Sicherheit.

 

Themenschwerpunkte

  • Arten und Früherkennung von Krisen
  • Verlauf und Dynamik von Krisen
  • Arbeitsweise von Journalisten und Medien in Krisensituationen
  • Aufbau eines nationalen oder internationalen Krisenmanagements
  • Media-Relations während der Krise
  • Social Media: eine neue Qualität in der Kommunikation
  • Erarbeitung von Krisenmanagement- und -kommunikationskonzepten

Bonus: Jeder Teilnehmer erhält ein Set von praxiserprobten Checklisten, die bei der Krisenprävention helfen.

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Ich lese zur Zeit gerade “The Black Swan“. In dem Buch geht es um die Frage, warum wir Menschen immer wieder überrascht werden von Dingen, die wir fälschlicherweise für nicht möglich hielten; und wie man solchen Ereignissen, falls sie Gefahren darstellen, besser vorbeugen kann. (Ähnlich dem Truthahn, dessen Vertrauen in die Menschen, die ihn täglich füttern, von Tag zu Tag wächst, bis eines Tages Thanksgiving vor der Tür steht…)

Eine der Ursachen für Risiko-Fehleinschätzungen wurde heute ausführlich in der Sonntagszeitung dargestellt. Zwar ist der Begriff “Availability Bias” etwas seltsam übersetzt, aber interessant ist er trotzdem, wenn man sich wirklich mit Krisenprävention beschäftigt und The Black Swan nicht gelesen hat. Im folgenden der Artikel in voller Länge:

 

Warum wir lieber einen falschen Stadtplan verwenden als gar keinen

Klarer denken mit Rolf Dobelli: Availability Bias

Oft hört man Sätze wie: «Er hat sein Leben lang jeden Tag drei Päckchen Zigaretten geraucht und wurde über hundert Jahre alt. So schädlich kann Rauchen also nicht sein.» Oder: «Zürich ist sicher. Ich kenne jemanden, der lebt mitten im Niederdorf. Der schliesst seine Tür nie ab, nicht einmal, wenn er in den Urlaub fährt, und noch nie wurde bei ihm eingebrochen.» Solche Sätze wollen irgendetwas beweisen – doch sie beweisen überhaupt nichts. Leute, die so reden, sind dem Availability Bias verfallen, übersetzt etwa: «Fehleinschätzung der Verfügbarkeit».

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